Este é o primeiro de três artigos do Especial Inovação, sobre a passagem de Chris Trimble pelo Brasil. Esta primeira parte é um resumo das principais idéias apresentadas por ele em sua palestra no Fórum de Inovação da HSM. A segunda parte cobre o conteúdo da entrevista exclusiva concedida ao Mundo do Marketing. Na terceira parte, Trimble fala sobre o que considera uma tendência de inovação que deve envolver os países em desenvolvimento nos próximos anos, batizada por ele de “Reverse Innovation”.
Muita atenção é dada ao processo de gerar uma idéia inovadora. Porque é a parte glamorosa, divertida e visível do processo de inovação. Também porque o nome de quem originalmente propôs a idéia vai ser lembrado, seja como autor da idéia ou como candidato a uma promoção na empresa. Mas o que acontece depois da idéia identificada? O processo de executar a inovação; desenvolvê-la num conjunto de práticas que possa ser implantado e mudar os paradigmas, recebe bem menos atenção do CEO ou dos principais executivos. E é aí que as coisas podem começar a sair da linha.
“É a mesma razão pela qual a maior parte dos acidentes dos alpinistas acontece durante a descida; depois que o topo foi alcançado. De modo similar, a ideia é vista como o topo, o momento máximo da inovação. E depois que se chega ao topo, a tendência natural é relaxar. Mas se isso não for gerenciado, pode matar a iniciativa inovadora antes que ela seja devidamente implantada.”
As idéias de Chris Trimble são claras e diretas como a palestra que ele apresentou no Fórum HSM de Inovação e Crescimento. Professor na Tuck School of Business, da Dartmouth University e co-autor dos best-sellers ‘O outro lado da inovação’ e ‘Os 10 mandamentos da inovação estratégica’, Trimble defende que para atingir eficiência com iniciativas inovadoras é preciso ir além do modelo básico e limitado que domina grande parte das empresas atualmente.
Esse modelo básico consiste em limitar a busca da inovação ao tempo individual disponível aos colaboradores, incentivando-os a buscarem a inovação por conta própria. “O que acontece neste caso é que as pessoas estão muito ocupadas em suas atividades regulares e não dispõem do tempo necessário à inovação, tornando-a ineficiente”.
O caminho para executar eficazmente a inovação, segundo Trimble, depende da criação de um grupo dedicado ao desenvolvimento da inovação, sem o qual não se pode vencer a escassez de tempo para que a inovação possa ser realmente implantada. Esse grupo dedicado precisa atender algumas características fundamentais: é preciso que parte significativa do grupo seja composta de profissionais com visões diferentes daquela dos colaboradores que trabalham no dia a dia da empresa, que Trimble chama de “motor de performance” (performance engine).
O líder da iniciativa de inovação precisa, necessariamente, reportar-se diretamente ao CEO ou ao executivo-sênior da companhia, “ou suas iniciativas serão sufocadas necessidades do dia a dia da empresa, como o foco nos resultados do trimestre, por exemplo." Também é recomendável que o grupo seja heterogêneo, incluindo pessoas de diferentes áreas, formações e experiências.”
O grupo dedicado, embora atue de forma independente durante a maior parte do tempo, em algum ponto da implantação terá de se relacionar com a operação principal da empresa, para implantar a inovação. Neste ponto, e durante toda a implantação, é fundamental a presença do CEO ou executivo-sênior como mediador e estimulador da igualdade entre as partes, a fim de garantir que a operação principal não vai subordinar os interesses do grupo de inovação às práticas correntes na empresa.
A função de CEO como fiel desta balança é de fundamental importância durante todo o processo: “o que acontece muito – diz Trimble - é o CEO se envolver até que surja a idéia, e depois, delegar, porque ele tem uma operação muito maior para cuidar no dia a dia. Isso é um erro muito grande. Somente ele pode cuidar do grupo de inovação – é ali que está o futuro da empresa – e como CEO, isso é inteiramente de sua responsabilidade.”
Para ilustrar suas idéias, Trimble detalhou o case do New Yark Times (Trimble trabalha como consultor para o NYT), quando da criação da sua divisão interativa/online NYTD (New York Times Digital, em 1994). Se num primeiro momento a divisão Digital recebeu investimentos generosos e liberdade de ação, uma avaliação realizada alguns anos depois verificou que a unidade não era suficientemente deixara de perceber oportunidades importantes do mundo digital.
Isso acontecia, entre outras razões, porque o grupo era quase todo formado por profissionais experientes e com muitos anos de trabalho dentro do jornal. Uma vez que alteraram esse perfil, contratando mais profissionais vindos da economia digital sem os vícios de pensamento das pessoas que já trabalhavam no NY Times há muitos anos, os resultados passaram a ser muito mais consistentes e a velocidade para pensar e implantar teve um salto. E, na visão de Chris Trimble, foi determinante para esse sucesso a dedicação pessoal do executivo-sênior do NY Times em criar uma relação de parceria equilibrada e igualitária entre o grupo dedicado à inovação e a operação principal do jornal.
Trimble recomendou ainda o uso de previsões, planejamento e métricas como aspectos fundamentais para a implantação da inovação: “Sabemos que grande parte do que prevemos estará errado – o resultado incerto é uma das características que define a inovação. Mas devemos fazer uma previsão e ajustá-la continuamente, do mesmo modo que fazemos com hipóteses científicas: temos um pressuposto, um ponto de partida. E é com base nisto que começamos a buscar o desenvolvimento, registrando cada etapa, para sistematizar o desenvolvimento e a aquisição do conhecimento.”
Fonte: Mundo do Marketing
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