O time dos sonhos

Quem são os cinco personagens que fizeram a diferença no cenário econômico nacional em 2011.

A expressão Dream Team, usada originalmente para nomear a seleção nacional de basquete dos Estados Unidos, na Olimpíada de 1992, em Barcelona, não se limitou a identificar o quinteto estrelado por Magic Johnson, Michael Jordan e Larry Bird. Com o correr do tempo, Time dos Sonhos, na tradução para o português, passou a identificar um grupo de pessoas altamente capacitadas, capazes de fazer a diferença em seu setor de atividade. É o caso do time eleito pela revista DINHEIRO no prêmio EMPREENDEDOR DO ANO 2011. O banqueiro André Esteves, fundador do BTG Pactual, é um nome que esteve por trás dos maiores negócios realizados no País, como a venda bilionária da cervejaria Schincariol para a japonesa Kirin. Johnny Saad, está reinventando o grupo Bandeirantes, que entra diariamente na casa de 88 milhões de brasileiros com seus programas de televisão aberta e a cabo, rádios, jornais e veículos multimídia. O carioca Julio Vasconcellos, em pouco mais de um ano e meio, fez de sua empresa de compras coletivas Peixe Urbano um fenômeno do mercado digital brasileiro, reunindo mais de 15 milhões de clientes. José Luiz Gandini, presidente da Kia Motors do Brasil, aumentou em 50% as vendas da marca, a número 1 entre as importadas. O time é completado pelo ministro do Desenvolvimento, Fernando Pimentel, um dos principais articuladores do Plano Brasil Maior. Conheça, a seguir, suas histórias de sucesso.

André Esteves

O BTG Pactual esteve envolvido nos principais negócios do Brasil em 2011: do banco PanAmericano à venda da Schincariol. Agora, prepara-se para ocupar a América Latina.

O banqueiro carioca André Esteves, 43 anos, é um dos homens mais ricos do Brasil. Com uma fortuna estimada em US$ 3 bilhões, o dono do banco de investimento BTG Pactual, no entanto, tem um estilo de vida sem qualquer tipo de ostentação e pode ser considerado espartano para o seu padrão de renda em relação a muitos de seus pares. Há quatros anos, Esteves dirige o mesmo carro, um Mercedes de sete lugares, que o deixou recentemente na mão por um problema na ignição. Mantém o hábito de almoçar no escritório. Tido por seus sócios como um workaholic de carteirinha, ele chega por volta das 8 horas na sede do BTG Pactual, em São Paulo, e só vai embora depois das 22 horas. As férias se resumem a duas semanas por ano. No domingo à noite, reúne os principais sócios em sua casa, na capital paulista, para começar a trabalhar. Pizza é o prato preferido nesses encontros. “Sou bom em ganhar dinheiro, não em gastar” é um lema que funciona quase como um cartão de visitas, repetido à exaustão. Em 2011, isso nunca foi tão verdadeiro. Esteves fez negócios em uma velocidade e agressividade impressionantes até mesmo para o seu nível já acelerado de atuação. Tanto que as impressões digitais do financista e do seu BTG Pactual podem ser encontradas nas principais fusões, aquisições e aberturas de capital deste ano no Brasil.

No final de janeiro, comprou uma fatia de 37,6% do quebrado banco PanAmericano, do grupo Silvio Santos, por R$ 450 milhões. Em junho, abriu o capital da Brazil Pharma, sua holding de farmácias, captando R$ 465 milhões. Em setembro, promoveu a fusão da BR Propertiescom a WTorre Properties, da qual era o principal acionista, criando a maior administradora de prédios corporativos e galpões industriais do País, com ativos de mais de R$ 10 bilhões. O BTG Pactual assessorou os irmãos Adriano e Alexandre Schincariol, que venderam 50,45% de sua participação na cervejaria Schincariol, por R$ 4 bilhões, à japonesa Kirin, em um dos maiores negócios deste ano. Na maior oferta pública de ações de 2011, a da Gerdau, que levantou cerca de R$ 4,5 bilhões, lá estavam o banqueiro e seu time. Por essas e outras jogadas, Esteves foi eleito o EMPREENDEDOR DO ANO pela revista DINHEIRO. “Não acredito em banco de investimento que não investe”, diz.

A frase acima é uma espécie de mantra que Esteves gosta de repetir para justificar o seu apetite por assessorar fusões e aquisições, emprestar dinheiro para os negócios e muitas vezes comprar uma fatia das empresas. Às vezes, tudo isso simultaneamente. Considerado por alguns um predador e por muitos um gênio capaz de enxergar oportunidades onde ninguém vê, Esteves é conhecido por seu gosto pelo risco. “Essa é uma visão errada”, diz ele. “Sou sim o homem do controle de risco.” E como fazer isso? “Quando vamos entrar em um negócio, a primeira pergunta que fazemos é quanto dá para perder”, afirma. “Só depois avaliamos quanto podemos lucrar.” Uma de suas qualidades é a capacidade de prestar atenção nos mínimos detalhes. “Ele é um ouvinte atento, rápido e perspicaz em uma discussão de negócio”, diz Abilio Diniz, presidente do conselho de administração do Pão de Açúcar, que teve Esteves ao seu lado na frustrada tentativa deunir o supermercado brasileiro com o francês Carrefour. “Não me surpreende que tenha construído, em tão pouco tempo, um dos maiores bancos de investimentos do País.”

A carteira de empresas da qual o BTG Pactual detém participações reúne algumas das principais companhias do Brasil em seus setores de atuação, como a Rede D’or, maior rede de hospitais da América Latina. No total, são 11 empresas, sendo que nove delas receberam investimentos nos últimos dois anos. “Esteves é um sócio perfeito para nós”, diz Walter Torre, acionista da BR Properties. “Ele enxerga à frente.” Seus detratores alegam que ele teve sorte na condução de seus negócios. Esteves, no entanto, prefere outra explicação. “Descobri uma relação matemática muito produtiva: quanto mais você trabalha, mais a sorte aumenta”, afirma, com fina ironia. O garoto da classe média do Rio de Janeiro teve de “ralar” muito para chegar à condição de banqueiro bem-sucedido e admirado. Formado em matemática, ele foi trabalhar, aos 21 anos, no então banco Pactual, dos empresários Luiz Cezar Fernandes e Paulo Guedes, como analista de sistemas.

Sua cultura foi forjada no ambiente de meritocracia do Pactual, um local tão competitivo em que os primeiros funcionários a encerrar o expediente eram saudados com palmas sarcásticas dos que ficavam. Em 1999, Esteves fazia parte do grupo que afastou Fernandes e assumiu o comando do banco. Sete anos depois, vendeu-o para o suíço UBS por aproximadamente US$ 3,1 bilhões. Em 2009, recomprou o Pactual por US$ 2,5 bilhões, aproveitando-se da crise financeira global. Nascia o BTG Pactual, do qual é o principal acionista. Em dezembro de 2010, o banco recebeu um reforço respeitável ao vender uma fatia de 18% do seu capital, por US$ 1,8 bilhão, para um consórcio formado pelos três maiores fundos soberanos globais – os da China, de Cingapura e de Abu Dhabi – e por algumas dinastias poderosíssimas, como as famílias Rothschild, Agnelli e Santo Domingo. Os próximos passos de Esteves se assemelham a uma estratégia de uma partida do jogo War, nos quais os participantes se digladiam em busca de territórios.

Em 2012, o objetivo do BTG Pactual será o de fechar uma região. “Há uma boa chance de consolidar a América Latina”, afirma Esteves. A primeira movimentação nesse tabuleiro foi o acordo, ainda não finalizado, de fusão com o grupo financeiro chileno Celfin Capital. Sem revelar detalhes, ele diz que avançará com suas tropas pelo continente latino-americano por meio de escritórios próprios e de aquisições. O outro passo será reforçar a presença estratégica no continente asiático. Nos últimos 12 meses, o exército de Esteves estabeleceu uma posição importante na Ásia graças a seus sócios, os fundos soberanos da China e de Cingapura. O BTG Pactual também assinou um acordo de cooperação com o banco japonês Sumitomo. E, por último, comprou 1% da maior corretora da China, a Citic Securities, que abriu o capital em setembro. A rotina de Esteves é o que ele próprio chama de indescritível.

No dia em que recebeu a DINHEIRO, havia participado de 19 reuniões. Mesmo assim, ele segue um roteiro bem planejado. Vai a Londres e Nova York todo mês. Está no Rio de Janeiro a cada 15 dias. Em Brasília, duas vezes por ano. Visita os quatro escritórios regionais, em média, a cada seis meses. Faz essas viagens a bordo de seu jato particular, um luxo para o seu padrão austero. Graças ao jato, pode manter o hábito de sempre voltar para São Paulo e dormir em sua casa. O motivo é simples: Esteves leva diariamente seus filhos à escola. Gosta também de preparar jantares para clientes em sua residência. Em um deles, convidou o empresário Edson de Godoy Bueno, que acabava de abrir o capital da Amil. “Ele escolheu o vinho mais caro de sua adega para comemorar”, lembra Bueno. “Só se esqueceu de um detalhe: não bebo.” Não houve nenhum constrangimento. “Brindei com um suco de laranja e demos muitas risadas.”

Julio Vasconcellos

Em pouco mais de um ano e meio, o criador do Peixe Urbano fez de sua empresa um fenômeno do mercado digital brasileiro, com mais de 15 milhões de clientes cadastrados e um faturamento superior a R$ 120 milhões por ano.

O presidente e cofundador do Peixe Urbano, o primeiro site de compras coletivas do Brasil, é um homem de ação. Em sua agenda diária, Julio Vasconcellos não tem tempo a perder com redação de projetos ou preenchimento de planilhas de Excel. Notívago, ele costuma ficar ligado até altas horas. “Começo a trabalhar por volta das 9h e sigo geralmente até às 2h”, afirma Vasconcellos. Na verdade, sua jornada às vezes ultrapassa esse horário. “Já houve casos de ele chamar a mim ou ao Alex às 4h da manhã por e-mail ou Skype”, diz o sócio Emerson Andrade, citando o terceiro membro da sociedade no Peixe Urbano, Alex Tabor. “O Julio é da madrugada”, diz Tabor, que é americano e mora no Brasil há alguns anos. A informalidade, inclusive nas questões inerentes ao dia a dia de um empresário, é outro aspecto importante da personalidade de Vasconcellos. “Mais relevante do que escrever planos de negócios é agir”, afirma. “É melhor fazer do que falar.” Por tudo o que fez, Julio Vasconcellos é o Empreendedor do Ano na Tecnologia. Em pouco mais de um ano e meio, Vasconcellos transformou sua empresa em um fenômeno do mercado digital brasileiro, com mais de 15 milhões de clientes cadastrados, um faturamento superior a R$ 120 milhões por ano e aproximadamente mil funcionários. São números que colocam o site como um dos casos mais bem-sucedidos na história da internet nacional.

Não foi por acaso. O estilo conectado e realizador é um dos traços mais marcantes desse carioca criado em Brasília, 30 anos, filho de diplomata. A capacidade de antecipar movimentos e tendências é outro de seus atributos e ajuda a entender melhor a rápida trajetória de sucesso do Peixe Urbano. A visão aguçada de negócios foi crucial para fazer o empresário tomar a decisão que mudou sua vida e resultou na formação de um novo nicho no mercado digital brasileiro. Em 2009, Vasconcellos decidiu deixar o Vale do Silício, nos EUA, onde morava desde 2005 e cursava o MBA na Universidade Stanford, para montar uma startup de tecnologia no Brasil. Formado em economia pela Universidade da Pensilvânia, ele farejava que o modelo de compras coletivas, que começara a ganhar musculatura no mercado americano, em breve explodiria também no País. Seu desejo era fincar bandeira nesse novo filão antes de outros empreendedores. Nessa mesma época, no entanto, ele havia sido chamado pelo Facebook para preparar a abertura do escritório do site de Mark Zuckerberg no Brasil.

Vasconcellos funcionaria como uma espécie de representante comercial. Como estava de malas prontas para o País, aceitou o convite e assim acumulou durante um período a dupla jornada, com o Facebook e o Peixe Urbano, empresa que dava os primeiros passos na ocasião. Mas não tardou o momento em que precisou escolher um dos dois caminhos. Isso porque, como o Peixe Urbano começava a se firmar, ele já não conseguia mais conciliar as duas atividades. Alguns profissionais de internet talvez optassem pelo posto de funcionário número 1 no Brasil do Facebook, a maior rede social do mundo. Seria talvez o trajeto mais curto para impulsionar a carreira do que continuar, sem praticamente um tostão no bolso, com uma startup que funcionava no apartamento de Alex Tabor, no bairro do Botafogo, no Rio de Janeiro. Mas a veia empreendedora falou mais alto: Vasconcellos se desligou do Facebook.

“Era escolher entre trabalhar numa empresa grande ou construir algo novo”, diz Vasconcellos. “A segunda opção era a que eu queria.” Não demorou muito até que ele tivesse a certeza de ter feito a escolha certa. A ideia de um site que publica todos os dias ofertas de uma ampla variedade de produtos e serviços caiu no gosto dos internautas brasileiros. O modelo inaugurado no País pelo Peixe Urbano funciona da seguinte forma: os descontos anunciados, que podem oscilar entre 50% e 99%, ficam disponíveis para compra por um período curto, de 24 a 72 horas. Ao final de cada promoção, se uma determinada quantidade de interessados tiver sido alcançada, todas as transações são efetivadas e os consumidores recebem um cupom por e-mail. Esse documento dá direito a adquirir os produtos e serviços, como viagens e roupas. Desde o início da operação, em março de 2010, os descontos oferecidos somam R$ 900 milhões para um total de 20 mil ofertas.

A popularidade da empresa se expressa, por exemplo, pelo fato de ter 900 mil fãs no Facebook e 20 milhões de acessos por mês em seu site. Atualmente, ele está presente em 60 cidades brasileiras. Com a franca expansão por aqui, o Peixe Urbano ultrapassou as fronteiras nacionais em 2011. Hoje, ele atua também na Argentina, no México e Chile, num total de dez regiões nesses países. “Estamos avaliando os resultados”, diz Vasconcellos. “Dependendo do desempenho, estudaremos a entrada em outros países.” O projeto de expansão internacional foi facilitado por duas rodadas de aportes. A primeira delas foi feita no último trimestre de 2010 pela companhia brasileira de venture capital Monashees e pelo fundo americano Benchmark Capital, que também é investidor no eBay e no Twitter. A segunda ocorreu no início deste ano e foi liderada pelo fundo americano General Atlantic, com participação também do Tiger Global Management.

No intervalo entre a chegada dos fundos estrangeiros, a empresa recebeu um apoio que tornou o Peixe Urbano mais popular. Em dezembro de 2010, o apresentador da Rede Globo Luciano Huck adquiriu uma pequena participação e se tornou sócio da companhia. Os recursos obtidos, cujos valores não são revelados, também foram fundamentais para o Peixe Urbano se espalhar pelo Brasil e reforçar a equipe. “Como o nosso crescimento se deu rapidamente, um dos nossos maiores desafios foi, e continua a ser, o recrutamento de profissionais”, afirma Vasconcellos. “É por isso que, na minha visão, a gestão de negócios está ligada à contratação das pessoas certas para os lugares certos.” Com a operação crescendo de forma acelerada, os problemas também surgem.

No mês passado, por exemplo, o Peixe Urbano, assim como seus rivais ClickOn e Groupon, foram autuados pelo Procon de São Paulo após queixas de consumidores insatisfeitos com a qualidade de produtos e serviços oferecidos. O Peixe Urbano reafirma que mantém seu elevado padrão de atendimento e que investe constantemente na melhoria dos serviços. Diante de situações adversas, Vasconcellos não costuma se exaltar. “Nunca o vi perder a paciência”, diz o sócio Andrade. Segundo ele, Vasconcellos é calmo, focado e tem um lado racional bem desenvolvido. “Eu sou um pouco mais enérgico em algumas situações, mas tenho aprendido com ele a sempre manter o equilíbrio”, diz Andrade. Enxergar o cenário de modo mais amplo também é outra vantagem. “O Julio tem um lado de estrategista. Ele olha sempre lá na frente”, diz Tabor.

José Luiz Gandini

O presidente da Kia vai fechar o ano com aumento de 50% nas vendas, mantendo a liderança entre os importadores de veículos. Mas foi no papel de presidente da Abeiva que ele se notabilizou neste ano ao defender as marcas estrangeiras no mercado brasileiro.

As sobrancelhas arqueadas de José Luiz Gandini, presidente do grupo Kia Motors no Brasil, tornam seu semblante severo, que pode intimidar os desavisados. Seus quase dois metros de altura e os trajes impecáveis reforçam ainda mais um estereótipo sisudo. Ledo engano. Dois minutos de conversa com esse descendente de italianos, que nasceu em 1957 em Itu, no interior paulista, já entrega o sotaque da região, e o sorriso fácil. Na rotina do trabalho, porém, o empresário mantém o ritmo acelerado e a adrenalina em alta. A primeira tarefa de Gandini quando chega ao escritório, por volta das 8 da manhã, é abrir o e-mail do seu diretor de vendas para saber quantos carros da marca foram emplacados no dia anterior, e quantos a concorrência vendeu. Em seguida, delega as tarefas para os seus pares, com o objetivo de manter a folgada liderança da empresa coreana em venda de carros importados no Brasil – a Kia detém mais da metade do mercado entre as marcas que ainda não produzem no País. Serão 80 mil unidades comercializadas em 2011, quase 50% a mais do que no ano passado. “Quero aumentar, cada vez mais, minha participação de mercado”, diz o empresário, eleito Empreendedor do Ano na indústria, pela revista DINHEIRO.

Este ano, o desafio é ainda maior, diante do aumento de 30 pontos porcentuais no imposto de importação, que entra em vigor na próxima semana. A medida, anunciada há três meses, fez Gandini bater de frente com o governo federal, no papel de presidente da Associação Brasileira das Importadoras de Veículos (Abeiva). O empresário ganhou projeção nacional ao contestar, em público, o ministro da Fazenda, Guido Mantega, no dia 15 de setembro. Naquele dia, o ministro convocou a imprensa, em Brasília, para anunciar o aumento da alíquota. Gandini, que se encontrava na capital em busca de detalhes sobre o assunto, nem titubeou. Seguiu para o local marcado e sentou-se na área reservada aos jornalistas. Durante a coletiva, ouviu Mantega explicar que o governo ia aumentar a alíquota para os importadores com o objetivo de estimular a produção local de veículos.

“Era um tiro de canhão para matar pardal”, afirma. Gandini pediu a palavra e perguntou a Mantega: “Ministro, o senhor sabia que os associados da Abeiva só representam 5,9% do mercado?” Não houve conversa. Nem era o lugar adequado. Mas Gandini já havia dado seu recado. Ao final da coletiva, os jornalistas repercutiram sua posição em todo o País. O episódio revela o lado atrevido do ilustre cidadão ituano. Gandini não logrou reverter o aumento do IPI, mas o barulho que promoveu lhe garantiu o apoio de políticos do DEM, que obtiveram na Justiça o adiamento da medida por 90 dias. Assim, os associados da Abeiva ganhavam tempo para se adaptar. Como presidente da Kia, o empresário procurou uma alternativa para não repassar o aumento integral do imposto ao consumidor. Diminuiu despesas de comercialização e negociou com a matriz coreana e os concessionários para que todos reduzissem um pouco a margem de lucro.

Dessa forma, o aumento do preço dos veículos da Kia ficará entre 13% e 18%. A articulação rápida com toda a cadeia é fruto de uma parceria que começou em 1992, quando Gandini apostou na marca pouco conhecida por aqui, que vendia utilitários, como a picape Ceres, ou a van Besta. O relacionamento com a Kia, porém, foi marcado por altos e baixos. Nesse período, Gandini viu a matriz coreana ficar à beira da falência em 1997, ser estatizada em seguida, até ser privatizada, em 1999, quando foi adquirida pela Hyundai. “Com todas as mudanças, nunca me passou pela cabeça desistir”, diz Gandini. Ele não jogou a toalha, mas muitos dos seus concessionários, sim. Os novos donos da Kia mudaram o mix de produtos, o que não agradou as revendas. Saíam os utilitários e entravam carros mais luxuosos.

As mudanças foram paulatinas até que a antiga vedete de vendas, a van Besta, deixou de ser produzida, em 2004. Naquele ano, Gandini tentou convencer as revendas a investir em novas instalações para atender a um novo tipo de cliente. Foram dois anos de corpo a corpo com os parceiros. Mas não houve jeito. De 100 concessionárias, apenas 33 ficaram. “Foram os piores anos da Kia no País”, afirma. Quem ficou ao lado do empresário, porém, não se arrepende. “Ele é extremamente correto, além de ter talento nato para as vendas”, diz Jefferson Furstenay, da concessionária Sun Motors, de Porto Alegre. De fato, de lá para cá, as vendas da Kia seguiram em rota ascendente. E a rede voltou a crescer, chegando às atuais 160 revendas. “Se o Gandini quiser vender pipoca eu vou com ele”, afirma Furstenay.

O lado empreendedor, diz Gandini, está em seu DNA. Seu pai, José Carlos Gandini, aos 14 anos já revelava tino para os negócios. Abandonou os estudos para tocar o posto de gasolina da família, e aprendeu cedo o valor do trabalho. Em pouco tempo, se tornava um dos empresários mais bem-sucedidos de Itu, com revendas de veículos e tratores, além de postos de combustíveis. Gandini era o primogênito de três irmãos. E nessa condição, foi emancipado, ainda com 16 anos, para assumir uma concessionária de tratores. Seu pai acabava de abrir uma revenda em Goiás, e deixou o filho no comando da loja de Itu. Antes de ir, deu-lhe um aviso bem prático: “Se você quebrar o negócio da família, o azar é seu.” Gandini entendeu o recado e em pouco tempo ganhava prêmios pelo bom desempenho nas vendas. Casado, pela segunda vez, com a ex-miss Brasil Leila Schuster, Gandini é pai de Gustavo, 16 anos, e Maria Laura, 12, do primeiro casamento.

E reproduz na família a experiência adquirida com o patriarca José Carlos. “Meu filho já trabalha comigo, cuidando do Facebook e do Twitter da Kia”, diz, orgulhoso. Mais um Gandini empreendedor a caminho... O empresário ainda acalenta o sonho de ter uma fábrica da Kia por aqui. Mas isso depende do imbróglio na Justiça brasileira sobre a dívida da antiga controladora da marca no País, a Ásia Motors do Brasil (AMB), que recebeu incentivos para importar veículos com a promessa de construir uma fábrica na Bahia, algo que não aconteceu pelos problemas com a matriz nos anos 1990. A Kia tinha 51% das ações da AMB, mas eram os sócios locais que exerciam o comando. O governo brasileiro cobra o ressarcimento dos incentivos, no valor de R$ 1,7 bilhão. No fim de novembro, o Tribunal Regional Federal (TRF) deu ganho de causa à Kia. Ou seja, o sonho de Gandini pode estar menos distante.

Fernando Pimentel

Economista e amigo da presidenta, o ministro Fernando Pimentel está encarregado de aumentar a competitividade da indústria brasileira.

O convite foi feito logo após a vitória no segundo turno, no dia 31 de outubro do ano passado. “Você já está cuidando da mudança, né?”, disse a então presidenta eleita, Dilma Rousseff, amiga de Fernando Pimentel desde a segunda metade dos anos 1960, quando ambos, ainda jovens, militavam na resistência ao governo militar, foram presos e viveram na clandestinidade. A futura presidenta já dava como certo que o ex-prefeito de Belo Horizonte, candidato derrotado do PT ao Senado por Minas Gerais e um de seus principais conselheiros durante a campanha eleitoral, a acompanharia no governo. Foi a senha para que Pimentel começasse a se preparar mentalmente para mudar sua rotina e, pela primeira vez, morar na capital federal. Mas foi só em dezembro que ele soube em qual prédio da Esplanada dos Ministérios iria trabalhar. A presidenta deu-lhe a notícia de que seria o novo ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior junto com um pedido: melhorar a competitividade da indústria brasileira, afetada pela concorrência da Ásia e pelo real valorizado, que dificultava as exportações brasileiras de manufaturados.

Quase um ano depois, Pimentel diz que ainda está se adaptando à vida em Brasília. Mas já tratou de colocar em andamento a determinação da presidenta. Em agosto, depois de meses de discussões dentro do governo e com o setor produtivo, lançou o Plano Brasil Maior, um conjunto de metas para aumentar o investimento, melhorar a inovação nas empresas, a qualidade da mão de obra e garantindo a competitividade e o maior valor agregado das exportações do País. A relevância do Plano Brasil Maior e o papel determinante do ministro para que se tornasse uma política concreta de governo em tão pouco tempo conferiram a Pimentel o título de EMPREENDEDOR DO ANO NO DESENVOLVIMENTO. A esse feito se soma a regulamentação do plano que vai incentivar a produção de automóveis no Brasil em detrimento do produto importado e cujo decreto deve sair na segunda semana de dezembro.

Até agora, 17 montadoras já anunciaram investimentos no Brasil, num total de US$ 30 bilhões. “O ministro é um intérprete atento da conjuntura econômica internacional e tem uma visão estratégica do melhor modelo industrial para o Brasil”, diz Cledorvino Belini, presidente da Fiat e da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores. Paralelamente, neste primeiro ano de mandato do governo Dilma, o ministério ficou mais agressivo na defesa comercial, barrando a importação de produtos que entram em condições consideradas desleais pela indústria brasileira. “Vamos continuar na busca da competitividade”, diz Pimentel. Ele conta que ficou positivamente surpreso quando assumiu o posto e constatou que, apesar de pequena, sua equipe tinha um elevado nível técnico.

No total, ele comanda 1,2 mil funcionários no ministério e três mil em todo o Sistema MDIC, que inclui órgãos como o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) e a Apex, a agência de estímulo à exportação. O dia de Pimentel começa com uma caminhada no parque perto do hotel onde mora de segunda a sexta – a mulher e os filhos, um casal de gêmeos com 15 anos, ficaram em Belo Horizonte, para onde ele viaja nos fins de semana. A jornada que começa por volta das 9 horas não termina antes das 10 da noite. Antes de dormir, ainda vê os jornais da noite na televisão e navega na internet. Durante o dia, está sempre de olho nas notícias que chegam pelo iPhone – inclusive em palestras ou reuniões mais aborrecidas. Além de notícias, gosta também de ler livros. Atualmente, sua obra de cabeceira é História Contemporânea da Argentina, de Luis Alberto Romero, que fala especialmente das crises que marcaram as últimas duas décadas.

Aos 60 anos de idade, economista formado pela PUC-MG e mestre em ciência política da Universidade Federal de Minas Gerais, torcedor do Cruzeiro, Pimentel é famoso, entre os que trabalham com ele, por não gostar de ouvir problemas que não venham acompanhados de uma solução. Reservado e discreto sobre sua vida pessoal, Pimentel recebe diariamente em seu gabinete empresários dos mais diferentes setores da economia. Nessas conversas com os empresários, Pimentel agrada pela franqueza com que responde aos pedidos. “Quando está fora do alcance dele, ele já diz logo: isso aqui não adianta vocês pedirem que eu não posso fazer nada”, conta o presidente da Confederação Nacional da Indústria (CNI), Robson Andrade, que o conhece desde os tempos em que Pimentel foi secretário de Finanças da prefeitura da capital mineira, nos anos 1990. É a resposta que os empresários ouvem, por exemplo, quando vão ao ministro reclamar do câmbio.

Vem dessa época a interlocução de Pimentel com o setor empresarial e sua capacidade de transitar sem dificuldades entre os mundos acadêmico, empresarial e político. Professor de economia da UFMG desde 1978, ele foi um dos fundadores do PT em Minas Gerais e trabalhou numa empresa de decorações da família. Em 1993, quando o companheiro de partido Patrus Ananias foi eleito prefeito da capital mineira, Pimentel assumiu a Secretaria da Fazenda. Com a prefeitura quebrada e endividada, convocou os empreiteiros e fornecedores para renegociar as dívidas e retomar as obras e serviços. O acordo reduziu em 30% o preço das obras, que a partir daí passaram a ser pagas em dia. Em 2008, deixou a Prefeitura de Belo Horizonte com a aprovação de 73% dos eleitores. Ao mesmo tempo que modernizou a economia da cidade, procurou fazer um governo com sensibilidade para o social. “Ele é um desenvolvimentista do século 21”, define o economista Mauro Borges, colega de Pimentel na UFMG que agora dirige a ABDI.

“Isso significa que o mercado é o principal instrumento regulador, mas que o Estado é imprescindível para obter o desenvolvimento além do crescimento.” Pimentel é uma presença frequente no Palácio do Planalto, chamado pela conterrânea presidenta. Além dos assuntos do ministério, Dilma ouve o ministro sobre Minas Gerais e sobre política de um modo geral. Os dois também discutem economia, especialmente a conjuntura internacional. É Pimentel quem assessora a presidenta em seus discursos mais importantes no Exterior, como os que ela fez na viagem à China, em abril. Sobre o futuro, Pimentel está otimista. Acha que a crise lá fora é grave, mas que o País vai conseguir seguir no seu rumo do crescimento. “Todo mundo com quem converso diz que estamos construindo um modelo de desenvolvimento que está dando certo”, diz o ministro. “Gostaríamos que fosse mais rápido, mas estamos no rumo certo.”

Johnny Saad

O presidente do grupo Bandeirantes comanda investimentos em novas plataformas do conglomerado, que fala com 88 milhões de pessoas no país.

O presidente do Grupo Bandeirantes, João Carlos Saad, mostra entusiasmado uma charge que encomendou ao cartunista Spacca, retratando uma cidade frenética onde telespectadores, ouvintes, leitores e internautas interagem com algumas das 30 marcas do conglomerado de comunicações. Para Johnny Saad, como é conhecido, o desenho traduz perfeitamente o momento do grupo, que cresceu 15% neste ano, para um faturamento próximo de R$ 1,4 bilhão. Através de suas 44 subsidiárias, a Bandeirantes está investindo em novas plataformas, de mídia impressa a internet e canais alternativos. “Queremos acentuar nossa característica multimídia”, afirma o empresário, cujo grupo fala com mais de 88 milhões de pessoas em todo o País. Os números surpreendem. Além dos dois canais abertos em tevê (Band e Canal 21) distribuídos por 100 emissoras em rede, o grupo controla dez estações de rádio com uma rede de 312 emissoras e a segunda maior operadora de tevê a cabo do País em cobertura. Emprega nada menos que 5.400 pessoas. A diversificação nos investimentos de R$ 217 milhões neste ano rendeu a Saad o título de EMPREENDEDOR DO ANO na COMUNICAÇÃO.

O jornal gratuito Metro, por exemplo, que começou a circular em São Paulo, em 2007, atingiu uma circulação de 440 mil exemplares diários depois de ser lançado neste ano em Curitiba, Belo Horizonte e Porto Alegre. Incluindo o jornal de classificados Primeira Mão, a operação impressa da Bandeirantes soma uma tiragem total de 700 mil exemplares. Outra investida em mídia alternativa à tevê foi feita na rede de canais como TV Minuto ou Nextmídia, que entregam notícias e serviços a dez milhões de pessoas por dia em telas instaladas em rodoviárias, aeroportos, vagões de metrô e ônibus. A frota rodoviária equipada com as tevês, hoje de dois mil ônibus, deve aumentar com a assinatura de um acordo para a cidade do Rio. Para melhorar a logística, uma parceria com o fabricante de carrocerias Caio colocará as telas de tevê já no processo de montagem dos ônibus novos. Depois do metrô de São Paulo, o grupo está implantando o serviço no metrô de Brasília e no aeroporto de Florianópolis.

Mas os investimentos em outras mídias são, por enquanto, uma preparação para o futuro, já que a tevê aberta representa 70% do faturamento do grupo. Saad vê um cenário muito diferente no Brasil do que o de países desenvolvidos. “As mídias tradicionais ainda continuarão crescendo por um bom tempo”, afirma. “A mobilidade social continua tendo impacto no consumo de informação.” Segundo executivos próximos, Saad já via o gigantesco potencial da classe C no início da década, muito antes que o tema virasse moda e fosse discutido em dez entre dez conselhos de administração de empresas brasileiras. Saad tem um gosto pessoal refinado. Na sede da Bandeirantes, no bairro paulistano do Morumbi, o andar de seu escritório é repleto de quadros a óleo de artistas brasileiros e internacionais, como Octávio Araújo e o russo Dimitri Ismailovitch, entre outros. Também gosta de vinhos e é frequentador dos melhores restaurantes de São Paulo.

Essa sofisticação, no entanto, não lhe impede de ter, nos negócios, uma percepção acurada da cultura popular. Entre as apostas para alavancar a audiência da Band estão os concursos de beleza, depois da realização do primeiro Miss Universo no Brasil, assistido por um bilhão de pessoas no mundo. “Foi uma trabalheira, mas o resultado foi bom”, afirma o empresário sobre a iniciativa, que busca resgatar um gênero que perdeu glamour nas últimas décadas. A emissora está empenhada em melhorar a organização dos concursos estaduais usando como exemplo os da Venezuela, onde as eleições das misses são eventos de grande repercussão. No segundo ano de realização da Fórmula Indy no Brasil, a Band também está investindo na popularização das corridas rivais às da Fórmula 1. Na programação da tevê, a aposta é em novos formatos de entretenimento.

Depois de experimentar com novas séries e reality shows neste ano, a emissora já contratou a produção de sitcoms para 2012, com a Sony e a produtora Floresta. Os investimentos para as transmissões da Copa do Mundo de 2014 e da Olimpíada de 2016, que devem trazer expressiva receita publicitária, já estão praticamente finalizados. No jornalismo, Saad comemora resultados de parcerias com a rede japonesa NHK, com a árabe Al Jazeera e com a estatal chinesa CCTV, fechada neste ano. Uma das características mais marcantes de Saad, segundo executivos que trabalharam com ele, é manter permanentemente o bom humor. “Mesmo nas situações mais tensas, ele solta uma piada”, conta um ex-diretor da Band. Ao longo da conversa com a DINHEIRO, sentado em sua mesa com vista para o Palácio dos Bandeirantes, sede do governo estadual, Saad se diverte desfiando histórias, da negociação com o ex-primeiro-ministro do Japão Junichiro Koizumi para o acordo com a NHK às biografias de seus pintores preferidos. Não por acaso, um dos programas de maior sucesso da Band é o humorístico CQC.

Não é difícil perceber que o empresário se dá bem sob pressão. Logo depois de assumir o leme da emissora, há 12 anos, enfrentou a maior crise na história do grupo. A ressaca da moratória argentina fez o dólar disparar e Saad foi obrigado a renegociar uma dívida externa de US$ 100 milhões. Para piorar, depois da morte de seu pai, o fundador do grupo, João Jorge Saad, aumentaram os conflitos em família. “Obviamente não é fácil passar por isso”, diz o empresário, que não deixa de sorrir mesmo quando lembra das dificuldades. Enquanto a família se acertava, ele renegociou a dívida e reestruturou a tevê, na época muito focada em esportes e que passou a investir mais em jornalismo e entretenimento. A estratégia deu certo: em dez anos, o faturamento sextuplicou e o número de funcionários dobrou. Saad é simpático, mas não teme comprar brigas. Deve entrar com ação no Supremo Tribunal Federal (STF) questionando a nova legislação que permitiu a entrada de operadoras de telecomunicações no serviço de tevê por assinatura.

“Essa lei tem aberrações dramáticas”, reclama. Entre as “ideias de jerico” do texto, na definição de Saad, está a obrigatoriedade de cessão gratuita de conteúdo pelas tevês abertas para as emissoras a cabo. “Não há lei que me obrigue a dar o que eu produzo de graça para alguém que vai cobrar isso do consumidor.” Apesar de estar em plena forma, aos 60 anos, Saad, neto do ex-governador de São Paulo, Ademar de Barros, pelo lado materno, já começa a discutir regras para sua sucessão. Da terceira geração, trabalham no grupo três sobrinhos e uma de suas filhas, Daniela. “A sucessão é o maior risco numa empresa familiar, que tem muitas vantagens, como resistir melhor às crises”, diz Saad, pai de quatro filhos com idades entre 13 e 28 anos. Para Saad, a sua família e a dos Marinho, controladora da Rede Globo, são as únicas no Brasil na radiodifusão há gerações e que veem a comunicação como uma atividade-fim e não como meio para alavancar outros negócios. As novas tecnologias não mudarão isso. “Aos 74 anos de atividade do grupo, somos antenados, estamos plugados nas mudanças e expandindo para nos adaptar ao novo cenário nas comunicações”, diz.

Fonte: Istoé Dinheiro