Seja como funcionário ou como chefe muitos profissionais se perguntam porquê acabam não apresentando o mesmo desempenho que possuíam antes de serem promovidos a posições de gestão.
Um estudo realizado pela Fundação Dom Cabral (FDC), no ano passado, com 1.200 profissionais em níveis gerenciais de empresas brasileiras, mostrou que grande parte daqueles que ocupam cargos de liderança, apesar de reconhecidos por sua inteligência cognitiva, são vulneráveis emocionalmente, de modo incompatível com os cargos que assumem.
Marta Campello, coordenadora do estudo e professora da FDC nas áreas de administração e psicologia, afirma que as competências incluem não apenas aspectos cognitivos, como a capacidade de gerar resultados, mas também aspectos emocionais, como a capacidade de relacionamento.
“Se um líder consegue reconhecer o que lhe causa raiva, por exemplo, conseguirá administrar esta emoção e, de forma racional, controlar suas ações. Ter habilidades para reconhecer emoções em si e nos outros e saber monitorá-las é o que define a inteligência emocional”, explica Marta.
Emoção X Razão X Conhecimento
No livro “Trabalhando com a Inteligência Emocional” o autor Daniel Golleman aponta que a inteligência emocional representa 90% das diferenças entre gestores de destaque e os demais, e aponta como principais características destes líderes a influência, a chefia de equipe, o impulso para realização e a autoconfiança.
Para Marta, tais características são essenciais, mas muito difíceis de ser encontradas entre as lideranças das organizações. “Faltam competências na área pessoal e esses líderes acabam falhando em suas funções porque são escolhidos para ingressarem em um cargo de gestão sem terem preparo comportamental para isso”, avalia.
No estudo realizado pela FDC, por exemplo, enquanto os líderes avaliaram a autoconfiança como sendo uma de suas melhores competências emocionais, ao mesmo tempo citando autoconhecimento como uma das competências com as quais menos se identifica, algo paradoxal para Marta.
Goleman alerta para a atuação efetiva do RH no treinamento e no estabelecimento de métodos para novos líderes vai além de “programas de treinamento que dão às pessoas oportunidade para praticarem a desejada competência por meio de simulações dirigidas, jogos, teatralizações e outros métodos semelhantes podem constituir um bom começo para a prática”.
Já para Marta, as empresas carecem de indicadores de liderança mais claros, com o estabelecimento de métricas que permitem a avaliação e um melhor desenvolvimento destes profissionais.
Fonte: HSM
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