Empresas de aviação também devem pensar em estratégias de negócios para conquistar seu público. Marcos Morita, especialista em estratégias empresarias, analisa modelos de negócios de empresas do setor.
A companhia aérea TAM foi multada em quase dois milhões de reais por descumprir regras de atendimento dos call centers, conforme decreto n° 6.253 do Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor. Talvez a aplicação da pena em si não surpreenda o leitor, acostumado ao desrespeito e demora das empresas em se adequarem às novas regras.
Chama a atenção estar envolvida uma companhia que já foi sinônimo de inovações pouco mais de uma década, seu fundador e também piloto era manchete por oferecer café da manhã, jornais do dia e música ao vivo nas salas de embarque, locais nos quais era visto com frequência em dias de grande movimento. Congonhas naquele tempo era ainda um tosco e apertado aeroporto.
Ironia do destino, a precariedade das instalações foi responsável pelo tapete vermelho, um dos símbolos da companhia. Estendido na escada da aeronave era sinal de mesura e respeito ao cliente, complementado por uma cordial saudação do piloto ao pé da escada. Serviço de bordo diferenciado e sorteios de brindes tornavam menos árida à jornada dos executivos, principal público da empresa.
O novo modelo de negócios introduzido pela empresa Gol Linhas Aéreas - low cost, low fare - compras de bilhetes e check-in via web, barrinhas de cereais, padronização nas aeronaves e uniformes, tinham como objetivos diminuir os custos operacionais e aumentar o tempo em vôo, possibilitando a redução nos preços para o consumidor. A meta era atingir o maior número de passageiros.
Apesar de opostas, as empresas se utilizaram com maestria das estratégias genéricas de Michael Porter. O guru apregoa que uma companhia deve escolher uma das combinações - custo, diferenciação, mercado amplo ou nicho - para competir. A TAM tinha como estratégia diferenciação e nicho, enquanto a GOL custo e mercado amplo.
Não é meu objetivo analisar a mudança na estratégia da TAM - acirramento da concorrência, crise econômica mundial, economias de escala e consolidação mundial do modelo low cost, low fare - mas sim os riscos inerentes em não manter o foco. Perda da identidade, deserção de clientes e desgaste da imagem são apenas algumas das consequências.
Quantos estabelecimentos diferenciados e fantásticos perdem o brilho quando mudam de mãos, resolvem crescer, abrem filiais ou profissionalizam a gestão com o objetivo de aumentar os lucros. Criados com o propósito de atender nichos de maneira personalizada, se afastam de seu foco inicial, padronizando serviços, produtos e atendimento. O oposto também pode ocorrer. Operações enxutas e de baixo custo, seduzidas pelo crescimento, começam a agregar custos desnecessários aos clientes.
Empreendedores costumam sofrer nesta fase de transição. Quando consultado, sugeria sempre uma volta às origens, refletindo sobre as questões:
Quais motivadores o levaram a abrir a empresa?
Que necessidades de mercado foram atendidas?
Quais eram seus diferenciais?
Quais seriam as consequências de uma mudança de foco, sobre as perguntas anteriores?
Não há resposta certa. Continuar pequeno ou crescer, atender um ou vários mercados são estratégias possíveis. O importante é que o nível de atendimento prestado e as ofertas de produtos e serviços existentes sejam consistentes com a estratégia genérica adotada. Estender o tapete vermelho para o cliente e deixá-lo pendurado na linha pode deixá-lo confuso e perplexo.
Fonte: metaanalise.com.br
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