O set Fruit Ninja Training Pack vem com o mestre Sensei e uma Melancia de pelúcia fatiada no meio. Os bonecos de pelúcia Fruit Ninja serão vendidos em conjunto ou separados.
O set completo custa US$29,99 na pré-venda do site oficial Fruit Ninja Store, que aceita encomendas do mundo todo.
Fonte: Blog de Brinquedo
Você já se perguntou o que acontece quando temos um pensamento? Uma das respostas é que um conjunto de neurônios conectados é ativado. Um pensamento, porém, só adquire significado em função de outros aos quais está ligado. Assim como um dicionário não nos conta uma história, um pensamento isolado tem pouco sentido; é necessária uma combinação de conjuntos de neurônios. Às vezes, quando os clusters neuronais são coativados e associados, a combinação entre alguns deles resulta em outro cluster significativo, e assim nasce um novo pensamento.
Chamo a esse processo “cocriação”. Trata-se do surgimento de novos pensamentos a partir de pensamentos independentes que se encontram e produzem outro significado. Uma nova combinação de neurônios – um novo circuito neuronal – emerge desse encontro. Concebe-se um novo espaço ou domínio, integrado por elementos selecionados de cada um dos dois (ou mais) domínios antes independentes. E uma ou mais ideias emergem da combinação desses espaços.
Por exemplo, uma pessoa que está procurando um veículo robusto poderia se deparar com um aviso que mostre a suspensão de um caminhão. O conceito de “robusto” (um benefício do produto) interage com a informação que envolve a suspensão (um atributo do produto) para produzir uma nova ideia: a da liberdade para dirigir em todo tipo de terreno, ao mesmo tempo que as noções de “robusto” e “sistema de suspensão” permanecem retidas como parte desse esquema modificado.
Observe que não é necessário mencionar no aviso “a liberdade para dirigir em todo tipo de terreno” para que isso venha à mente. Na verdade, é provável que o pensamento seja mais poderoso se a ideia vier à mente do consumidor por meio da cocriação.
O papel da memória reconstrutiva
A codificação, o armazenamento e a recuperação de informação que estão em nossa memória são centrais para a formação de nossas representações conscientes da vida diária. A memória – particularmente a episódica – não é um acontecimento fixo como uma foto, embora guarde similaridades com esta, como o fato de poder velar, desbotar ou estar fora de foco. Na realidade, comprometemos a memória como se nossa mente tivesse a própria versão do Photoshop.
O ato de recordar envolve uma reconstrução de informação que leva à distorção. Tecnicamente, cada vez que relembramos um acontecimento, um conjunto diferente de neurônios intervém, pois cada evento da memória é sensível ao contexto e fornece a repetição de um evento mental ou físico similar, mas não idêntico. As diferenças costumam ser triviais, porém às vezes podem ter consequências enormes, mesmo que a pessoa que recorda não tenha consciência das mudanças ou de sua magnitude.
Uma questão importante é o que acontece durante um processo reconstrutivo da memória, o que o desencadeia e determina seu conteúdo. Uma resposta simples é a cocriação ou combinação dos estímulos imediatos com o conhecimento prévio para recriar uma experiência ou acontecimento anterior.
Uma conclusão fundamental aqui é que os chamados estímulos imediatos, como a informação sobre a suspensão do caminhão, são significativos para o indivíduo e se encaixam em sua estrutura de conhecimentos. A mescla de estímulos prévios armazenados e novos estímulos é a chave da cocriação (veja exemplo no quadro).
A lembrança da publicidade
Realizei uma pesquisa com Kathryn Braun-LaTour para avaliar o impacto da publicidade nas crenças. Pedimos às pessoas recrutadas para o experimento que respondessem por telefone a um simples questionário sobre suas atitudes e crenças a respeito de um tema de saúde específico. Elas então foram convidadas a ir a um laboratório, onde se dividiram em três grupos: um de controle, um que veria um comercial da marca A e outro que veria um comercial da marca B.
Depois de uma atividade inicial de distração, foram informadas de que estavam participando de uma experiência sobre memória. Foi-lhes entregue uma versão impressa do mesmo questionário e pediu-se que se esforçassem para fornecer as mesmas respostas dadas dias antes pelo telefone. Dois ou três dias depois da visita ao laboratório, elas voltaram a ser contatadas por telefone e as mesmas perguntas foram formuladas pela terceira vez, mas sem menção a uma experiência sobre memória.
O argumento do comercial A tentava produzir ou fortalecer entre os consumidores um pensamento até então ausente. Isso foi conseguido, como ficou evidenciado pela modificação de sua lembrança das respostas iniciais. O grupo de controle não demonstrou mudanças estatisticamente significativas. Entretanto, os que assistiram aos comerciais exibiram diferenças importantes, consistentes com o impacto procurado pelo comercial A e pelo comercial da concorrência para a marca B, e essas diferenças persistiram dois ou três dias depois. Para que fique claro: não foi perguntado aos participantes nada sobre os comerciais em si, nem sobre seu conteúdo, nem se tinham gostado deles. Só lhes foi pedido que repetissem o que tinham dito sobre suas atitudes e crenças em relação ao tratamento de uma doença.
O ponto básico é que esses processos de cocriação – o surgimento de novos pensamentos quando os pensamentos existentes se encontram e se combinam com novos estímulos – ajudam a produzir lembranças modificadas, e os pensamentos ou combinações recém-criados passam a fazer parte do que se recorda como experiência prévia. A consequência é que as pessoas às vezes se lembram de ter tido um pensamento que na realidade não tiveram e até lhes atribuem peso significativo, ou se lembram mal do peso que atribuíram aos pensamentos expressos anteriormente.
A cocriação – combinação de pensamentos para produzir um novo – é crucial para gerar valor. Esses pensamentos que se encontram podem envolver experiências passadas ou esquemas de conhecimento antes não relacionados, ou a combinação de uma experiência passada com um novo estímulo. Em ambos os casos, temos consciência do novo pensamento ou conjunto de pensamentos, e esse processo se mostra muitíssimo facilitado pelo uso de metáforas.
Os temas da mente inconsciente analisados aqui não são novos, porém a maneira como estão entretecidos não foi totalmente valorizada. Entender isso melhor pode nos ajudar a aprofundar o conhecimento sobre a conduta do consumidor e melhorar os métodos de pesquisa e prática do Marketing. Espero que muito em breve as companhias estejam em condições de “colher” o inconsciente para criar valor para a empresa e para a sociedade.
Fonte: Mundo do Marketing
Os varejistas brasileiros estão menos confiantes no faturamento do Natal deste ano, segundo a Pesquisa Serasa Experian de Perspectiva Empresarial. O levantamento indica que 55% dos empresários esperam lucrar na data em 2011, abaixo do índice de confiança registrado no mesmo período em 2010 (69%).
Na segmentação pelo tamanho das empresas, 82% dos empresários das companhias de grande porte prevêem lucros neste Natal. O percentual se torna menor entre os líderes das médias e das pequenas empresas, que registram índices de confiança de 63% e 55%, respectivamente.
A região Centro-Oeste concentra a maior parte dos empresários otimistas do Brasil (62%), seguida pelo Norte (60%), Sudeste (58%), Nordeste (55%) e Sul (50%). Entre as categorias que poderão se destacar pelas vendas no período estão roupas, sapatos e acessórios (34%), celulares e smartphones (18%), eletrônicos (14%) e brinquedos (8%). Em relação ao gasto dos consumidores, 26% devem pagar até R$ 50,00 pelos produtos e 39% gastarão entre R$ 51,00 e R$ 100,00, enquanto apenas 2% devem ultrapassar de R$ 500,00 em presentes no Natal.
Ainda segundo a previsão do estudo da Serasa Experian, 51% das compras serão feitas a prazo e 49% à vista. A média do prazo dos pagamentos por cheque pré-datado, cartão de crédito, financiamento e crediário deve ficar em torno de quatro parcelas.
Fonte: Mundo do Marketing
Lápis e canetinhas cheirosas sempre fazem sucesso com crianças e adolescentes e no natal uma combinação deliciosa é usar odores natalinos para perfumar uma série de lápis de colorir.
O set Christmas Scented Smencils vem com 5 lápis de colorir feitos ecologicamente com 100% jornal reciclado e borrachas biodegradáveis, embalados individualmente em tubos que preservam os cheiros por até 2 anos. Os cinco cheirinhos de natal são: Gingerbread, Cinnamon, Sugar Plum, Candy Cane e Holiday Cheer.
Os lápis com cheiro de natal Christmas Scented Smencils custam £6,99 na loja inglesa Firebox.com.
Fonte: Blog de Brinquedo
Com o objetivo de aumentar a base de fãs, e não de consumidores, e valorizar a imagem da empresa, a Coca-Cola aposta em produtos que não têm nada a ver com refrigerante.
Linhas como a Coca-Cola Clothing e a Coca-Cola Shoes pretendem multiplicar os pontos de conexão com a marca e expandir sua presença para além da categoria de bebidas.
No Brasil, além da linha de roupas, produzida pela empresa AMC Têxtil, que detém marcas como Triton e Colcci, e a de sapatos, da Sugar Shoes, a Coca-Cola tem artigos para casa comercializados pela Tok & Stok, copos fabricados pela Cisper, cadernos da Jandaia e acessórios da Ganaderia, como bolsas, cintos e bonés. Todos exclusivos para o mercado brasileiro.
Já em âmbito internacional, a empresa tem um site de e-commerce com produtos icônicos da marca, principalmente para presente e itens de colecionador, como máquina de pipoca, o caminhão de Natal e algumas peças de roupa e acessórios. No Reino Unido, a Coca-Cola oferece até uma linha de esmaltes em parceria com a Nails Inc., e brilhos labiais com o sabor do refrigerante, lançados pela Bonne Bell Company.
Vestindo o refrigerante
Criada no Brasil em 2008, a Coca-Cola Clothing tem um crescimento de 30% ao ano e atua em 1,252 mil pontos de venda multimarcas no sul, sudeste e nordeste do país. As primeiras lojas exclusivas da marca, em esquema de franquias, foram inauguradas este ano, no Moinhos Shopping, de Porto Alegre, no Barra Shopping, no Rio de Janeiro, e no Shopping Eldorado, em São Paulo, e as peças são vendidas também pela loja virtual. A empresa já tem planos de levar a marca para outros países. “Vamos partir do Brasil para o mundo”, diz Jório.
A principal estratégia de comunicação é direcionada à moda, com desfiles no Fashion Rio e no São Paulo Fashion Week, e materiais de divulgação comportamentais. “A passarela é o momento de mostrar todo o nosso conteúdo. Enquanto o mercado acha que a marca é nome de refrigerante, no desfile mostramos o diferencial”, argumenta Jório.
O DNA da Coca-Cola em roupas
Mesmo oferecendo produtos que não têm relação direta com as bebidas, as empresas licenciadas devem seguir uma associação com a marca. No caso da Coca-Cola Clothing, todos os planos e linhas de produtos são aprovados pela Coca-Cola na sede em Atlanta, nos Estados Unidos, para garantir que estejam em linha com o que a marca significa para os consumidores.
“Não tentamos nos desconectar do nome Coca-Cola, pelo contrário. Não podemos negar nosso DNA, ainda mais que a marca é uma das maiores do mundo. Nossa missão é levar a essência da Coca-Cola para a roupa e estar totalmente em sinergia com este mundo”, diz Jório.
A estratégia é refletida até no slogan “Vista a felicidade”, inspirado no “Abra a felicidade” usado pelo Grupo Coca-Cola de 2009 a 2010 e mantido até hoje em mensagens de divulgação.
Moda sustentável
No caso da Coca-Cola Shoes, o principal elemento de conexão com a matriz é a sustentabilidade, especialmente em relação à proteção ao meio ambiente. O tema vem sendo reforçado pela Coca-Cola, principalmente desde 2010, com o lançamento do slogan “Viva positivamente”, seguido por “Os bons são maioria”. Recentemente, a empresa apresentou garrafas de resina PET reciclada, como a Bottle-to-Bottle, também expandida para sua marca de água Crystal, e pretende atingir a meta de ter 100% de suas embalagens feitas de material reutilizado.
“O resultado de venda não é o foco, já que não é tão representativo como o dos produtos de bebidas da Coca-Cola. No Marketing da Coca-Cola Shoes, a sustentabilidade é o maior pilar”, diz Paulo Schneider, Gestor de Marca da Coca-Cola Shoes, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Calce a felicidade
Além da matéria prima que não prejudica o meio-ambiente, todo o material de comunicação da marca é produzido com a mesma proposta, incluindo embalagens, materiais de ponto de venda e até o próprio estande na Franca (foto). O piso do espaço foi 100% produzido em plástico reciclado, as paredes foram montadas com pó de serragem compactada e no interior foram colocadas lixeiras para coleta seletiva, fabricadas com resina reutilizável.
Seguindo a guia de que é possível economizar recursos naturais sem abrir mão da criatividade, foram produzidas prateleiras, painéis e mobiliários divertidos e recicláveis. As paredes, ao invés de pintura, receberam forração de papelão reciclado. Estes objetos são reutilizados em todos os eventos da marca.
Além do mote principal de sustentabilidade, a marca também se relaciona com a matriz pelo slogan “Calce a felicidade”. “O direcionamento é de associar a Coca-Cola Shoes à Coca-Cola e a seu Marketing Institucional. A Coca tem fãs, não só clientes, e o papel da licenciada é agregar valor à marca, trabalhando um produto de moda”, diz Schneider.
Marcas em ascensão
A submissão à marca maior, no entanto, não impede o sucesso individual. Assim como a Coca-Cola Clothing, a Coca-Cola Shoes está em pleno crescimento. Recente no mercado, a empresa planeja aumentar em 300% os negócios em 2012, em relação a 2010, o que seria uma alta de 100% sobre 2011. Em outubro, a marca realizou sua primeira campanha publicitária, focando nos jovens, com anúncio na revista Rolling Stone.
“O crescimento foi muito grande porque o cliente que comprou 60 pares no início para experimentar, hoje faz pedido para 300. A marca está se consolidando no mercado, deixou de ser projeto e virou negócio para o lojista. O consumidor já procura o tênis da Coca-Cola”, diz Schneider.
Os calçados estão presentes em cerca de 1,5 mil pontos de venda multimarcas com distribuição seletiva e nas lojas próprias da Coca-Cola Clothing. A marca, comercializada apenas no Brasil, também já tem negociações adiantadas para ingressar nos mercados dos Estados Unidos e da Europa. “A Sugar Shoes tem outras marcas, o que facilitou a entrada nos pontos de venda brasileiros. Estamos acertando os projetos aqui para então expandir para outros países”, diz Schneider.
Garrafinhas e ondas
Os produtos também reforçam o DNA da Coca-Cola com o uso das imagens visuais, até nos elementos das lojas. Os expositores no varejo têm a proposta de montar um espaço temático dentro do ponto de venda, com engradados para guardar o tênis, cooler no formato da lata do refrigerante, bandejas e pufes da empresa de bebidas.
Hoje, a assinatura da Coca-Cola é bordada nos tênis e a marca lançará na feira Couro Moda, em janeiro, uma linha com produtos que já apresentam o desenho da garrafinha, formalizando a posição de acessório do refrigerante.
O mesmo é realizado pela Coca-Cola Clothing, que aproveita as imagens visuais da marca, como a logo, a garrafa e a onda. “O design icônico da Coca-Cola é inspirador para as coleções. Usamos estes elementos em todo o trabalho de desenho artístico”, diz Jório. “As estampas seguem a proposta da felicidade, isso está intrínseco dentro da comunicação”.
Fonte: Mundo do Marketing
Ter uma presença constante na vida dos consumidores. Esse é, sem dúvida, um dos principais motivos do sucesso de Leite Moça, que em 2011 completou 90 anos. Para manter-se jovem durante tantas décadas e não perder o posto de líder de mercado, a marca aposta em renovações frequentes, seja no portfólio, nas embalagens ou no relacionamento com os consumidores.
No Brasil, Moça conta com as versões tradicional e light, além de outros 17 produtos em cinco categorias diferentes, incluindo panettones, biscoitos, chocolates, sorvetes e cereais matinais. O sucesso é tanto que, como resultado, a empresa mantém a marca de sete unidades vendidas por segundo.
Por aqui, Moça, literalmente, fez história. Quem já comeu um brigadeiro não pode provar o contrário. A origem do doce data de 1945, quando relatos indicam que a receita foi criada para arrecadar fundos para a campanha eleitoral do Brigadeiro Eduardo Gomes, candidato à presidência da República. O Brigadeiro perdeu a eleição, mas o doce, definitivamente, saiu vencedor.
Parceria com consumidores
Foi aproveitando as criações dos consumidores com o leite condensado que Moça construiu sua trajetória de sucesso. Já em 1950, as latas traziam textos que recomendavam o produto para o uso culinário. Em 1962, foi iniciada uma tradição preservada até hoje: a empresa começou a publicar receitas nos rótulos de Leite Moça, que passaram a encher os cadernos das donas de casa brasileiras.
O próprio nome Leite Moça é resultado de observações sobre o comportamento dos consumidores. Quando chegou ao país, o produto levava o nome em inglês, “Milkmaid”. Os brasileiros, no entanto, apelidaram de “leite da moça”, referindo-se à ilustração da camponesa na embalagem. Na década de 1930, quando já fabricava o leite condensado no Brasil, a Nestlé decidiu adotar o nome criado espontaneamente e o produto passou a se chamar Leite Moça.
De lá para cá, a marca se aproximou ainda mais do cotidiano dos consumidores. Uma das primeiras ações promocionais realizadas no país para promover o produto foi baseada na campanha “Você faz maravilhas com Leite Moça”, de 1980. Um dos desdobramentos premiava as melhores receitas, que foram estampadas na embalagem do leite condensado.
Inovação e relacionamento
Em 1998, de olho na tendência que valorizava a preocupação com uma alimentação mais saudável, a empresa ampliou a linha e criou o Leite Moça com menos teor de gordura. Outro momento importante para a marca foi o relançamento da lata (foto), em 2004, que despertou a atenção dos consumidores nas gôndolas dos pontos de venda e ajudou a distanciar Moça da concorrência.
“Ao longo do tempo, a Nestlé se preocupou em manter a qualidade do produto na forma original e em trazer inovações. Hoje temos um mercado bastante diferente em relação ao passado. Muito mais pulverizado, com mais de 60 players. Manter-se líder ao longo desses anos é cada vez mais desafiador”, diz Fabiana Fairbanks, Gerente Executiva de Marketing da área de produtos lácteos da Nestlé, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Junto com a nova lata, a Nestlé inaugurou um canal de relacionamento exclusivo, o Fale com a Moça. A ação sazonal pretendia aproximar os consumidores da marca, dando consultoria culinária por telefone e e-mail. Com a experiência, novos serviços e pontos de contato foram criados. O mais recente é o site Moça, lançado em comemoração aos 90 anos, além dos perfis no Twitter e no Facebook e do aplicativo para iPhone (foto).
Reposicionamento de Moça Fiesta
A plataforma de aniversário também contou com o concurso O Melhor Brigadeiro do Brasil, iniciado em fevereiro, que elegeu a melhor receita do doce. O vencedor veio de Curitiba e rendeu à criadora um prêmio de R$ 90 mil, enquanto o segundo colocado ficou com R$ 9 mil e as 10 melhores receitas classificadas, R$ 900,00. Os principais finalistas também terão suas receitas estampadas nas embalagens de Leite Moça por dois meses, entre janeiro e fevereiro de 2012.
Outra iniciativa da marca aproveitando o aniversário de 90 anos foi o reposicionamento da linha Moça Fiesta, que agora recebe apenas o nome “Moça”. “Os produtos estavam posicionados mais especificamente para festas e, ao longo dos anos, percebemos que o hábito do consumidor mudou. Eles passaram a ser consumidos como solução de sobremesa rápida e não apenas em momentos especiais”, conta Fabiana.
Além da mudança no layout das embalagens, a linha, que conta com as versões Brigadeiro e Beijinho, ganhou também mais um componente: o Moça Cremoso, para ser usado como cobertura ou recheio de sobremesas e frutas. “O objetivo foi trazer um novo produto para voltar a chamar a atenção dos consumidores para a linha, com o sabor de Leite Moça na versão original”, explica a executiva.
Aliada na cozinha
As variedades de produtos da marca atendem a um dos principais requisitos das consumidoras. As pesquisas constantes da Nestlé indicam que o maior atributo do Leite Moça são seus múltiplos usos, além da performance de qualidade. As ações de ponto de venda também seguem essas necessidades, com packs que premiam as clientes com brindes que sejam relacionados ao uso da marca, como um livro de receitas.
O grande desafio de Moça, agora, é adaptar a linguagem para a consumidora atual, com o tempo cada vez mais escasso. “Percebemos que as consumidoras precisam de soluções mais práticas. O objetivo é trazer ferramentas para que consigam ter tempo de se dedicar à família, fazer algo gostoso. A marca tem esse papel, de ser aliada da consumidora”, ressalta Fabiana.
Fonte: Mundo do Marketing
Um avião de uma companhia aérea do Taiwan ganhou desenhos de Hello Kitty em seu exterior.
A nova aparência é para comemorar o 20º aniversário dos voos entre Taipei e Incheon.
A EVA Airways usou desenhos de Hello Kitty pela primeira vez em 2005.
Na época, o espaço interior da aeronave também foi decorado com a gatinha japonesa.
Fonte: Folha
Antonio Setin, ex-varredor de marcenaria, hoje é dono da Setin, uma incorporadora que fatura R$ 400 milhões; Sergio Amoroso, que vivia na roça, possui o grupo Orsa, uma companhia de papel e celulose com receitas de R$ 1,5 bilhão; Marco Franzato, um ex-boia-fria, hoje lidera o grupo de moda Morena Rosa, cujo faturamento foi de R$ 200 milhões; e Thái Quang Nghiã, um refugiado do Vietnã, encontrado faminto e à deriva por um petroleiro da Petrobras, em 1979, comanda uma empresa de calçados e acessórios com vendas de R$ 30 milhões ao ano. Qual é a receita desses empresários obstinados?
Não é fácil definir o caminho das pedras para o sucesso, mas uma característica que une todos esses empreendedores é coragem. “No início, mesmo que se tenha uma boa ideia e até mesmo algum capital, é fácil ficar com medo de tomar a decisão. Por isso, além da própria competência, é preciso ter atitude”, diz Marcos Hashimoto, do Centro de Empreendedorismo do Insper. Isso, aliás, é o que o empresário Sergio Amoroso tem de sobra.
Filho de pequenos agricultores que foram à falência e se mudaram para a cidade, Amoroso começou a trabalhar no almoxarifado de uma fábrica de calçados em Birigui, em São Paulo, com 11 anos. “Como eu gostava muito de números, fui crescendo na profissão e, quando tinha 16 anos, já era chefe do setor”, conta.
Aos 18 anos, decidiu se mudar para a capital paulista, porque era a “terra da oportunidade”. “Eu tinha uns trocados guardados”, conta. Ao chegar, dividiu apartamento com jovens conhecidos. O dinheiro durou oito meses. “Fiquei uns três ou quatro dias sem comer, passei fome”, conta. Nesse meio tempo, Amoroso recebeu um convite para trabalhar em uma fabricante de embalagens de papelão.
“O dono queria alguém bem novo, que ele pudesse ensinar, e lá fui eu.” Ele trabalhou por lá durante sete anos e ficou craque no negócio. “Saí quando a empresa pediu concordata na época da super-inflação. Eu já queria abrir minha empresa e aproveitei o fato de ter muitos contatos no mercado de papel para começar”, conta.
Foi nesse momento, em 1981, numa época de instabilidade econômica, que ele mostrou a coragem e, com alguns sócios, alugou um galpão de 350 metros quadrados na Vila Zelina, em São Paulo, para montar o próprio negócio. “Financiamos a compra de algumas máquinas e conseguimos matéria-prima com prazo um pouco maior”, conta o presidente do Grupo Orsa, hoje com faturamento de R$ 1,5 bilhão. “Foi determinante não ter medo de enfrentar situações desconhecidas e agarrar-se às oportunidades com unhas e dentes”, diz Amoroso.
Uma pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor no Brasil mostra que alcançar o sucesso com um negócio próprio é o sonho de milhares de brasileiros. “Em 2009, 15,32% das pessoas, com idades entre 18 e 64 anos, abriram uma empresa. Nos anos anteriores a taxa média era de 13%”, diz Simara Greco, coordenadora do levantamento no País.
Por isso, aos 16 anos, quando – parecia o destino – arrumou emprego de contínuo em uma fundição que derretia sucata e a transformava em lingotes de chumbo, agarrou a chance com força. “Eu quebrava o galho de todo mundo e fui chamado para trabalhar no departamento de vendas”, diz Ferreira. Aquele foi o ponto de partida para desenvolver características que o levariam a construir sua trajetória: a técnica da negociação e o bom relacionamento com clientes e fornecedores. Some-se a isso uma grande visão empreendedora.
Em setembro de 1985, ele percebeu que faltava oferta de tubos de aço no mercado e, como conhecia todos os meandros do setor, resolveu que poderia ganhar dinheiro com isso. Vendeu um Fusca velho, alugou um salão de 10x20 metros, em São Bernardo do Campo, puxou duas linhas de telefone para lá – da própria casa e da residência da avó – e ligou para os conhecidos.
Na época, a companhia chamava-se Inox Líder e distribuía tubos de aço. No primeiro ano de operação, fechou um grande contrato: a venda de tubos para a empresa alemã Henkel. Ferreira diz que o crescimento veio, sobretudo, por conta do talento da equipe de vendas. “Ganhava um pouco mais com quem precisava do material com urgência, mas também negociava a redução de preço se o cliente precisasse. Assim fui construindo minha rede de relacionamentos”, conta. E prossegue: “Também é preciso conhecer um pouco de tudo. Os grandes empresários entendem de vendas, administração e contabilidade”, avalia.
O conhecimento em várias áreas também ajudou Marco Franzato, 51 anos, hoje diretor-presidente do Grupo Morena Rosa, da área têxtil, a ter sucesso em um negócio que não era sua praia. “Eu sonhava abrir uma empresa já quando era pequeno e levava vida de boia-fria”, conta. Pois é, ele colheu café ao lado do pai, no interior paranaense, até os 16 anos e, até essa idade, só tinha concluído o ensino fundamental.
Foi parar em Cianorte quando uma geada prejudicou as lavouras e levou a família a procurar emprego na cidade. “Logo após chegarmos, meu padrinho me chamou para trabalhar como ajudante em um escritório de contabilidade”, diz Franzato. Voltou aos estudos, trilhou carreira na área e decidiu criar seu negócio, uma grife de moda, aos 34 anos, com a esposa e mais três amigos.
“Estava cansado do que fazia, acreditava no meu potencial como administrador, no bom gosto da minha mulher e, além disso, minha cunhada era modelista”, conta. O grupo apostou na venda de roupas para butiques, cujo alvo é o público feminino das classes A e B. No início, o salão alugado para a fábrica tinha 80 metros quadrados e quatro máquinas.
Para impulsionar as vendas, montou uma pequena loja perto da linha de produção, para onde o empresário levava sacolas com os produtos nas próprias costas. Resultado: hoje, a Morena Rosa tem quatro marcas, uma sede com 5 mil m2 e faturou R$ 200 milhões em 2009. “Sempre fui ativo, dedicado e até hoje trabalho 15 horas por dia, acredito que seja a fórmula”, diz.
Mas não são apenas as características pessoais que ajudam no sucesso. Embora a cultura de empreender ainda não esteja enraizada como nos EUA, onde as crianças são estimuladas a vender limonada na porta de casa, o fortalecimento da economia do Brasil também tem colaborado para o surgimento de novos empreendedores. Que o diga o vietnamita naturalizado brasileiro Thái Quang Nghiã, 52 anos. Ele é a prova concreta de como o Brasil tem oferecido oportunidades.
Em 1979, aos 21 anos, ele decidiu fugir da ditadura no Vietnã e lançou-se ao mar junto com mais nove pessoas. Ficou à deriva e passou fome, até ser resgatado por um petroleiro da Petrobras no Oceano Pacífico. Chegou ao Brasil sem falar uma palavra de português, morou em favela no Rio de Janeiro e em albergues em São Paulo, onde vivia com auxílio mensal de US$ 50 fornecidos pela ONU.
Aprendeu a falar o idioma lendo dicionários de francês-português em bibliotecas. “Aprendi francês na escola”, conta. A partir daí, conseguiu trabalhar. Descobriu o que realmente gostava de fazer, em 1986, quando teve que vender algumas bolsas que tinha recebido como pagamento de uma dívida. “Havia emprestado dinheiro a um amigo. Era final do Plano Cruzado, ele estava quebrado e me pagou em bolsas.” Saiu às ruas de Cotia e Itapevi, em São Paulo, para vendê-las. “Tive 400% de lucro com aquela venda.”
Com o dinheiro ganho, contratou costureiras para fazer bolsas artesanais e criou o Grupo Domini, que hoje também produz calçados e fatura R$ 30 milhões por ano. O pulo do gato, porém, aconteceu em 2003, no último ano da faculdade de administração – sim, o vietnamita que chegou ao Brasil sem falar uma palavra de português se formou na Universidade Mackenzie, em São Paulo.
“Precisava de um projeto diferenciado que fosse rentável, mas sustentável ao mesmo tempo.” A solução estava na sua cara. Quang tinha feito uma viagem para visitar a família no Vietnã e comprou um suvenir. Era uma miniatura de uma sandália que as pessoas usavam no tempo da guerra, feita artesanalmente com solado de borracha de pneus usados. Assim nasceu a Góoc, sua marca de sandálias e carro-chefe de seu grupo. A perseverança do vietnamita, que teve de aprender o idioma, morou em uma favela e hoje fatura milhões de reais, parece história de filme.
Antonio Setin, dono da incoporadora Setin, não chegou a esse ponto, mas sua trajetória também é cinematográfica. Quem imaginaria que o fundador de uma companhia que faturou R$ 400 milhões em 2010 começou a trabalhar aos 13 anos como uma espécie de faz-tudo em uma marcenaria? “Meus dois irmãos começaram uma marcenaria no fundo da casa dos meus pais, na zona norte de São Paulo. Eu varria, cortava madeira e ajudava na fabricação. As piores tarefas ficavam comigo”, brinca.
Nesse trabalho, onde permaneceu durante 11 anos, ele descobriu seu gosto por desenho e aprendeu a negociar, pois era quem atendia diretamente a clientela. “Quando concluí a faculdade, o sonho de construir estava latente”, conta. Aos 25 anos, então, formado em arquitetura, abriu seu primeiro escritório, no bairro da Casa Verde, na capital paulista, e mirou em um público a que poucas pessoas davam atenção: a classe C.
Ao lado dos irmãos, com o lucro da marcenaria, começou a comprar terrenos e construir casas populares para depois vendê-las. De casas populares, a construtora passou a construir imóveis para a classe média e depois hotéis. “As dificuldades me tornaram mais persistente e paciente”, diz Setin. Além disso, ele dá outra lição: “Eu nunca pensei em ganhar dinheiro. Sempre em fazer o que gosto.”
O vice venceu
Nascido no município de Muriaé, na Zona da Mata mineira, José Alencar percorreu um longo caminho até montar seu império têxtil e chegar à vice-presidência da República. Filho de família pobre, o menino nascido em 1931 dividia a casa com 14 irmãos e, na falta de energia elétrica e água encanada, precisava buscar água no poço todos os dias. Sem acesso à escola, Alencar foi alfabetizado pelos próprios pais.
Seu primeiro contato com uma sala de aula só ocorreria depois que vizinhos do povoado de Itamuri improvisaram um quadro-negro dentro de uma tulha (edificação de piso de chão e paredes de ripa cobertas de sapé), para onde o menino se dirigiu descalço durante três anos. Alencar começou a trabalhar aos 7 anos, ajudando o pai na venda, e aos 14 deixou a casa da família para trabalhar como balconista numa loja de tecidos.
O trabalho obstinado transformou o menino pobre de Muriaé em proprietário de uma lojinha em Caratinga com apenas 18 anos. Ele ainda seria viajante comercial, atacadista de cereais e dono de uma fábrica de macarrão. Criada em 1967 por Alencar, a Coteminas se tornou uma das maiores têxteis do mundo.
Fonte: Istoé Dinheiro
A Vara da Infância e da Juventude da Lapa divulgou no Diário Oficial uma sentença que proíbe a empresa Dolly do Brasil Refrigerantes de veicular propaganda dirigida a crianças e adolescentes que associe o consumo dos refrigerantes a uma vida saudável. A decisão em 1ª instância também obriga a fabricante a informar aos consumidores, em toda publicidade, sobre a adição de açúcar, bem como em todos os respectivos rótulos e embalagens e invólucros, que o consumo excessivo de açúcar pode prejudicar a saúde.
Versão da Empresa
Em contato com o departamento jurídico da empresa, Giro News apurou que a Dolly discorda das alegações e defende integralmente o conteúdo de suas campanhas. A marca afirmou ainda que todas as peças publicitárias que estão no ar continuarão a ser veiculadas normalmente, já que o processo continua em trâmite e a empresa tem direito de recorrer da decisão.
Fonte: Giro News
Poucos consumidores no mundo desenvolveram tão bem a habilidade de criar novos e exóticos coquetéis, derivados de bebidas tradicionais, quanto o brasileiro. A velha cachaça cruzou fronteiras quando se transformou em caipirinha, com limão, açúcar e gelo. Aqui, a cerveja – sempre estupidamente gelada, diferentemente dos hábitos europeus – conquistou adeptos com a adição dos mais variados sabores, desde mel de abelhas, café e rapadura até essência de eucalipto. É nessa alquimia de sabores que a escocesa William Grant & Sons, a terceira maior produtora de Scotch uísque do mundo, quer conquistar mercado. “O brasileiro está nos ensinando um novo modo de saborear os mais refinados uísques, misturando de tudo um pouco”, disse com exclusividade à DINHERO a britânica Stella David, CEO da companhia. A declaração de Stella, CEO da William Grant & Sons, marca uma importante mudança de paradigma no reino dos destilados. Nos últimos dois séculos quem utilizasse Scotch Whisky para preparar coquetéis, por exemplo, ofendia pessoalmente os escoceses. “Uma pratica dessas lá nos idos de 1887, ano em que começamos, seria considerada uma heresia”, afirma Stella. “Agora, já vemos esse hábito com bons olhos, e até achamos certa graça”.
A mudança de conceito da William Grant & Sons tem uma explicação básica: as vendas de Scotch uísque no Brasil nunca cresceram tanto como em 2010, com um aumento de 45% na categoria 12 anos sobre o ano anterior. O grupo que está presente em 200 países e seu o faturamento global atingiu ₤ 951,5 milhões (cerca de R$ 2,7 bilhões) em 2010, resultado 14% acima do ano anterior, a despeito da crise européia. A expansão da William Grant & Sons no País deverá ganhar novo impulso, a julgar pelos ambiciosos planos da companhia para o mercado local. Embora existam hoje 25 rótulos produzidos pela empresa, apenas cinco estão à disposição do consumidor brasileiro – quatro de uísques e um de gim. “O glamour de apreciar uísque tem ganhado novas variações no Brasil, jeitos muitos especiais para nós, acostumados à tradição da bebida pura”, afirma Stella. “É interessante como vocês brasileiros bebem uísque com muito gelo e especialmente na Região Nordeste onde misturam com água de coco.”
Indiscutivelmente, o uísque no País ainda carrega o estereótipo de bebida para pessoas mais maduras, imagem que a Grant’s pretende mudar ao ampliar sua gama de opções. Esse esforço pôde ser observado, há pouco mais de dez anos, com os fabricantes de vodca. Hoje, a bebida russa já está incorporada aos hábitos brasileiros, e até ganhou espaço na concorrência com a cachaça, ao se transformar em caipirosca (caipirinha de vodca). É por esta razão que, segundo Stella, a empresa preservará sua forma artesanal de conservar a bebida, que desde William Grant é envelhecida em barris de carvalho, mas fará campanhas para seduzir os consumidores jovens. A tarefa, provavelmente, será árdua. (veja os resultados curiosos da pesquisa abaixo) “Uísque precisa ser envelhecido, sua imagem, não”, destaca a executiva. “Queremos que o jeitinho brasileiro de apreciar uísque nos ajude a virar o jogo.” Para que isso ocorra, no entanto, será preciso mais do que misturar frutas ao destilado.
Uma garrafa do Single Malte Scotch Whisky mais vendido no mundo, o Glenfiddich, custa no Brasil desde de R$ 150,00 a R$ 450,00 dependendo dos anos de envelhecimento, muito mais caro do que a maior parte das bebidas concorrentes para a formulação de coquetéis. A marca Grant’s é a terceira colocada no mercado global dos Scotch uísques, atrás das poderosas Johnnie Walker e Ballantine’s, respectivamente, a William Grant & Sons almeja levá-la a ser a número dois no mundo em até cinco anos. Para isso, o desafio é popularizar a bebida, nos mercados emergentes da América Latina e da China, onde começa a se tornar hábito beber uísque com chá verde. “Queremos tornar mais acessível o uísque e conquistar novos apreciadores, sem deixar de lado o requinte e sofisticação que envolvem um bom malte”, afirma Stella. Ela é uma das poucas mulheres a assumir um cargo de comando em um ambiente tradicionalmente masculino. “Quando o assunto é uísque, as mulheres estão ganhando destaque”, diz. “Na Rússia, elas já representam 49% dos consumidores. Quem sabe, esse índice no Brasil, que hoje não passa de 15%, também seja uma realidade a daqui alguns anos.”
Fonte: Istoé Dinheiro
A expressão Dream Team, usada originalmente para nomear a seleção nacional de basquete dos Estados Unidos, na Olimpíada de 1992, em Barcelona, não se limitou a identificar o quinteto estrelado por Magic Johnson, Michael Jordan e Larry Bird. Com o correr do tempo, Time dos Sonhos, na tradução para o português, passou a identificar um grupo de pessoas altamente capacitadas, capazes de fazer a diferença em seu setor de atividade. É o caso do time eleito pela revista DINHEIRO no prêmio EMPREENDEDOR DO ANO 2011. O banqueiro André Esteves, fundador do BTG Pactual, é um nome que esteve por trás dos maiores negócios realizados no País, como a venda bilionária da cervejaria Schincariol para a japonesa Kirin. Johnny Saad, está reinventando o grupo Bandeirantes, que entra diariamente na casa de 88 milhões de brasileiros com seus programas de televisão aberta e a cabo, rádios, jornais e veículos multimídia. O carioca Julio Vasconcellos, em pouco mais de um ano e meio, fez de sua empresa de compras coletivas Peixe Urbano um fenômeno do mercado digital brasileiro, reunindo mais de 15 milhões de clientes. José Luiz Gandini, presidente da Kia Motors do Brasil, aumentou em 50% as vendas da marca, a número 1 entre as importadas. O time é completado pelo ministro do Desenvolvimento, Fernando Pimentel, um dos principais articuladores do Plano Brasil Maior. Conheça, a seguir, suas histórias de sucesso.
O banqueiro carioca André Esteves, 43 anos, é um dos homens mais ricos do Brasil. Com uma fortuna estimada em US$ 3 bilhões, o dono do banco de investimento BTG Pactual, no entanto, tem um estilo de vida sem qualquer tipo de ostentação e pode ser considerado espartano para o seu padrão de renda em relação a muitos de seus pares. Há quatros anos, Esteves dirige o mesmo carro, um Mercedes de sete lugares, que o deixou recentemente na mão por um problema na ignição. Mantém o hábito de almoçar no escritório. Tido por seus sócios como um workaholic de carteirinha, ele chega por volta das 8 horas na sede do BTG Pactual, em São Paulo, e só vai embora depois das 22 horas. As férias se resumem a duas semanas por ano. No domingo à noite, reúne os principais sócios em sua casa, na capital paulista, para começar a trabalhar. Pizza é o prato preferido nesses encontros. “Sou bom em ganhar dinheiro, não em gastar” é um lema que funciona quase como um cartão de visitas, repetido à exaustão. Em 2011, isso nunca foi tão verdadeiro. Esteves fez negócios em uma velocidade e agressividade impressionantes até mesmo para o seu nível já acelerado de atuação. Tanto que as impressões digitais do financista e do seu BTG Pactual podem ser encontradas nas principais fusões, aquisições e aberturas de capital deste ano no Brasil.
No final de janeiro, comprou uma fatia de 37,6% do quebrado banco PanAmericano, do grupo Silvio Santos, por R$ 450 milhões. Em junho, abriu o capital da Brazil Pharma, sua holding de farmácias, captando R$ 465 milhões. Em setembro, promoveu a fusão da BR Propertiescom a WTorre Properties, da qual era o principal acionista, criando a maior administradora de prédios corporativos e galpões industriais do País, com ativos de mais de R$ 10 bilhões. O BTG Pactual assessorou os irmãos Adriano e Alexandre Schincariol, que venderam 50,45% de sua participação na cervejaria Schincariol, por R$ 4 bilhões, à japonesa Kirin, em um dos maiores negócios deste ano. Na maior oferta pública de ações de 2011, a da Gerdau, que levantou cerca de R$ 4,5 bilhões, lá estavam o banqueiro e seu time. Por essas e outras jogadas, Esteves foi eleito o EMPREENDEDOR DO ANO pela revista DINHEIRO. “Não acredito em banco de investimento que não investe”, diz.
A frase acima é uma espécie de mantra que Esteves gosta de repetir para justificar o seu apetite por assessorar fusões e aquisições, emprestar dinheiro para os negócios e muitas vezes comprar uma fatia das empresas. Às vezes, tudo isso simultaneamente. Considerado por alguns um predador e por muitos um gênio capaz de enxergar oportunidades onde ninguém vê, Esteves é conhecido por seu gosto pelo risco. “Essa é uma visão errada”, diz ele. “Sou sim o homem do controle de risco.” E como fazer isso? “Quando vamos entrar em um negócio, a primeira pergunta que fazemos é quanto dá para perder”, afirma. “Só depois avaliamos quanto podemos lucrar.” Uma de suas qualidades é a capacidade de prestar atenção nos mínimos detalhes. “Ele é um ouvinte atento, rápido e perspicaz em uma discussão de negócio”, diz Abilio Diniz, presidente do conselho de administração do Pão de Açúcar, que teve Esteves ao seu lado na frustrada tentativa deunir o supermercado brasileiro com o francês Carrefour. “Não me surpreende que tenha construído, em tão pouco tempo, um dos maiores bancos de investimentos do País.”
A carteira de empresas da qual o BTG Pactual detém participações reúne algumas das principais companhias do Brasil em seus setores de atuação, como a Rede D’or, maior rede de hospitais da América Latina. No total, são 11 empresas, sendo que nove delas receberam investimentos nos últimos dois anos. “Esteves é um sócio perfeito para nós”, diz Walter Torre, acionista da BR Properties. “Ele enxerga à frente.” Seus detratores alegam que ele teve sorte na condução de seus negócios. Esteves, no entanto, prefere outra explicação. “Descobri uma relação matemática muito produtiva: quanto mais você trabalha, mais a sorte aumenta”, afirma, com fina ironia. O garoto da classe média do Rio de Janeiro teve de “ralar” muito para chegar à condição de banqueiro bem-sucedido e admirado. Formado em matemática, ele foi trabalhar, aos 21 anos, no então banco Pactual, dos empresários Luiz Cezar Fernandes e Paulo Guedes, como analista de sistemas.
Sua cultura foi forjada no ambiente de meritocracia do Pactual, um local tão competitivo em que os primeiros funcionários a encerrar o expediente eram saudados com palmas sarcásticas dos que ficavam. Em 1999, Esteves fazia parte do grupo que afastou Fernandes e assumiu o comando do banco. Sete anos depois, vendeu-o para o suíço UBS por aproximadamente US$ 3,1 bilhões. Em 2009, recomprou o Pactual por US$ 2,5 bilhões, aproveitando-se da crise financeira global. Nascia o BTG Pactual, do qual é o principal acionista. Em dezembro de 2010, o banco recebeu um reforço respeitável ao vender uma fatia de 18% do seu capital, por US$ 1,8 bilhão, para um consórcio formado pelos três maiores fundos soberanos globais – os da China, de Cingapura e de Abu Dhabi – e por algumas dinastias poderosíssimas, como as famílias Rothschild, Agnelli e Santo Domingo. Os próximos passos de Esteves se assemelham a uma estratégia de uma partida do jogo War, nos quais os participantes se digladiam em busca de territórios.
Em 2012, o objetivo do BTG Pactual será o de fechar uma região. “Há uma boa chance de consolidar a América Latina”, afirma Esteves. A primeira movimentação nesse tabuleiro foi o acordo, ainda não finalizado, de fusão com o grupo financeiro chileno Celfin Capital. Sem revelar detalhes, ele diz que avançará com suas tropas pelo continente latino-americano por meio de escritórios próprios e de aquisições. O outro passo será reforçar a presença estratégica no continente asiático. Nos últimos 12 meses, o exército de Esteves estabeleceu uma posição importante na Ásia graças a seus sócios, os fundos soberanos da China e de Cingapura. O BTG Pactual também assinou um acordo de cooperação com o banco japonês Sumitomo. E, por último, comprou 1% da maior corretora da China, a Citic Securities, que abriu o capital em setembro. A rotina de Esteves é o que ele próprio chama de indescritível.
No dia em que recebeu a DINHEIRO, havia participado de 19 reuniões. Mesmo assim, ele segue um roteiro bem planejado. Vai a Londres e Nova York todo mês. Está no Rio de Janeiro a cada 15 dias. Em Brasília, duas vezes por ano. Visita os quatro escritórios regionais, em média, a cada seis meses. Faz essas viagens a bordo de seu jato particular, um luxo para o seu padrão austero. Graças ao jato, pode manter o hábito de sempre voltar para São Paulo e dormir em sua casa. O motivo é simples: Esteves leva diariamente seus filhos à escola. Gosta também de preparar jantares para clientes em sua residência. Em um deles, convidou o empresário Edson de Godoy Bueno, que acabava de abrir o capital da Amil. “Ele escolheu o vinho mais caro de sua adega para comemorar”, lembra Bueno. “Só se esqueceu de um detalhe: não bebo.” Não houve nenhum constrangimento. “Brindei com um suco de laranja e demos muitas risadas.”
O presidente e cofundador do Peixe Urbano, o primeiro site de compras coletivas do Brasil, é um homem de ação. Em sua agenda diária, Julio Vasconcellos não tem tempo a perder com redação de projetos ou preenchimento de planilhas de Excel. Notívago, ele costuma ficar ligado até altas horas. “Começo a trabalhar por volta das 9h e sigo geralmente até às 2h”, afirma Vasconcellos. Na verdade, sua jornada às vezes ultrapassa esse horário. “Já houve casos de ele chamar a mim ou ao Alex às 4h da manhã por e-mail ou Skype”, diz o sócio Emerson Andrade, citando o terceiro membro da sociedade no Peixe Urbano, Alex Tabor. “O Julio é da madrugada”, diz Tabor, que é americano e mora no Brasil há alguns anos. A informalidade, inclusive nas questões inerentes ao dia a dia de um empresário, é outro aspecto importante da personalidade de Vasconcellos. “Mais relevante do que escrever planos de negócios é agir”, afirma. “É melhor fazer do que falar.” Por tudo o que fez, Julio Vasconcellos é o Empreendedor do Ano na Tecnologia. Em pouco mais de um ano e meio, Vasconcellos transformou sua empresa em um fenômeno do mercado digital brasileiro, com mais de 15 milhões de clientes cadastrados, um faturamento superior a R$ 120 milhões por ano e aproximadamente mil funcionários. São números que colocam o site como um dos casos mais bem-sucedidos na história da internet nacional.
Não foi por acaso. O estilo conectado e realizador é um dos traços mais marcantes desse carioca criado em Brasília, 30 anos, filho de diplomata. A capacidade de antecipar movimentos e tendências é outro de seus atributos e ajuda a entender melhor a rápida trajetória de sucesso do Peixe Urbano. A visão aguçada de negócios foi crucial para fazer o empresário tomar a decisão que mudou sua vida e resultou na formação de um novo nicho no mercado digital brasileiro. Em 2009, Vasconcellos decidiu deixar o Vale do Silício, nos EUA, onde morava desde 2005 e cursava o MBA na Universidade Stanford, para montar uma startup de tecnologia no Brasil. Formado em economia pela Universidade da Pensilvânia, ele farejava que o modelo de compras coletivas, que começara a ganhar musculatura no mercado americano, em breve explodiria também no País. Seu desejo era fincar bandeira nesse novo filão antes de outros empreendedores. Nessa mesma época, no entanto, ele havia sido chamado pelo Facebook para preparar a abertura do escritório do site de Mark Zuckerberg no Brasil.
Vasconcellos funcionaria como uma espécie de representante comercial. Como estava de malas prontas para o País, aceitou o convite e assim acumulou durante um período a dupla jornada, com o Facebook e o Peixe Urbano, empresa que dava os primeiros passos na ocasião. Mas não tardou o momento em que precisou escolher um dos dois caminhos. Isso porque, como o Peixe Urbano começava a se firmar, ele já não conseguia mais conciliar as duas atividades. Alguns profissionais de internet talvez optassem pelo posto de funcionário número 1 no Brasil do Facebook, a maior rede social do mundo. Seria talvez o trajeto mais curto para impulsionar a carreira do que continuar, sem praticamente um tostão no bolso, com uma startup que funcionava no apartamento de Alex Tabor, no bairro do Botafogo, no Rio de Janeiro. Mas a veia empreendedora falou mais alto: Vasconcellos se desligou do Facebook.
“Era escolher entre trabalhar numa empresa grande ou construir algo novo”, diz Vasconcellos. “A segunda opção era a que eu queria.” Não demorou muito até que ele tivesse a certeza de ter feito a escolha certa. A ideia de um site que publica todos os dias ofertas de uma ampla variedade de produtos e serviços caiu no gosto dos internautas brasileiros. O modelo inaugurado no País pelo Peixe Urbano funciona da seguinte forma: os descontos anunciados, que podem oscilar entre 50% e 99%, ficam disponíveis para compra por um período curto, de 24 a 72 horas. Ao final de cada promoção, se uma determinada quantidade de interessados tiver sido alcançada, todas as transações são efetivadas e os consumidores recebem um cupom por e-mail. Esse documento dá direito a adquirir os produtos e serviços, como viagens e roupas. Desde o início da operação, em março de 2010, os descontos oferecidos somam R$ 900 milhões para um total de 20 mil ofertas.
A popularidade da empresa se expressa, por exemplo, pelo fato de ter 900 mil fãs no Facebook e 20 milhões de acessos por mês em seu site. Atualmente, ele está presente em 60 cidades brasileiras. Com a franca expansão por aqui, o Peixe Urbano ultrapassou as fronteiras nacionais em 2011. Hoje, ele atua também na Argentina, no México e Chile, num total de dez regiões nesses países. “Estamos avaliando os resultados”, diz Vasconcellos. “Dependendo do desempenho, estudaremos a entrada em outros países.” O projeto de expansão internacional foi facilitado por duas rodadas de aportes. A primeira delas foi feita no último trimestre de 2010 pela companhia brasileira de venture capital Monashees e pelo fundo americano Benchmark Capital, que também é investidor no eBay e no Twitter. A segunda ocorreu no início deste ano e foi liderada pelo fundo americano General Atlantic, com participação também do Tiger Global Management.
No intervalo entre a chegada dos fundos estrangeiros, a empresa recebeu um apoio que tornou o Peixe Urbano mais popular. Em dezembro de 2010, o apresentador da Rede Globo Luciano Huck adquiriu uma pequena participação e se tornou sócio da companhia. Os recursos obtidos, cujos valores não são revelados, também foram fundamentais para o Peixe Urbano se espalhar pelo Brasil e reforçar a equipe. “Como o nosso crescimento se deu rapidamente, um dos nossos maiores desafios foi, e continua a ser, o recrutamento de profissionais”, afirma Vasconcellos. “É por isso que, na minha visão, a gestão de negócios está ligada à contratação das pessoas certas para os lugares certos.” Com a operação crescendo de forma acelerada, os problemas também surgem.
No mês passado, por exemplo, o Peixe Urbano, assim como seus rivais ClickOn e Groupon, foram autuados pelo Procon de São Paulo após queixas de consumidores insatisfeitos com a qualidade de produtos e serviços oferecidos. O Peixe Urbano reafirma que mantém seu elevado padrão de atendimento e que investe constantemente na melhoria dos serviços. Diante de situações adversas, Vasconcellos não costuma se exaltar. “Nunca o vi perder a paciência”, diz o sócio Andrade. Segundo ele, Vasconcellos é calmo, focado e tem um lado racional bem desenvolvido. “Eu sou um pouco mais enérgico em algumas situações, mas tenho aprendido com ele a sempre manter o equilíbrio”, diz Andrade. Enxergar o cenário de modo mais amplo também é outra vantagem. “O Julio tem um lado de estrategista. Ele olha sempre lá na frente”, diz Tabor.
As sobrancelhas arqueadas de José Luiz Gandini, presidente do grupo Kia Motors no Brasil, tornam seu semblante severo, que pode intimidar os desavisados. Seus quase dois metros de altura e os trajes impecáveis reforçam ainda mais um estereótipo sisudo. Ledo engano. Dois minutos de conversa com esse descendente de italianos, que nasceu em 1957 em Itu, no interior paulista, já entrega o sotaque da região, e o sorriso fácil. Na rotina do trabalho, porém, o empresário mantém o ritmo acelerado e a adrenalina em alta. A primeira tarefa de Gandini quando chega ao escritório, por volta das 8 da manhã, é abrir o e-mail do seu diretor de vendas para saber quantos carros da marca foram emplacados no dia anterior, e quantos a concorrência vendeu. Em seguida, delega as tarefas para os seus pares, com o objetivo de manter a folgada liderança da empresa coreana em venda de carros importados no Brasil – a Kia detém mais da metade do mercado entre as marcas que ainda não produzem no País. Serão 80 mil unidades comercializadas em 2011, quase 50% a mais do que no ano passado. “Quero aumentar, cada vez mais, minha participação de mercado”, diz o empresário, eleito Empreendedor do Ano na indústria, pela revista DINHEIRO.
Este ano, o desafio é ainda maior, diante do aumento de 30 pontos porcentuais no imposto de importação, que entra em vigor na próxima semana. A medida, anunciada há três meses, fez Gandini bater de frente com o governo federal, no papel de presidente da Associação Brasileira das Importadoras de Veículos (Abeiva). O empresário ganhou projeção nacional ao contestar, em público, o ministro da Fazenda, Guido Mantega, no dia 15 de setembro. Naquele dia, o ministro convocou a imprensa, em Brasília, para anunciar o aumento da alíquota. Gandini, que se encontrava na capital em busca de detalhes sobre o assunto, nem titubeou. Seguiu para o local marcado e sentou-se na área reservada aos jornalistas. Durante a coletiva, ouviu Mantega explicar que o governo ia aumentar a alíquota para os importadores com o objetivo de estimular a produção local de veículos.
