O homem por trás da Polishop

Seu nome é João Appolinário. Com 114 horas diárias na tevê, 110 lojas e site na web, ele criou um império de R$ 1 bilhão e se prepara para um novo salto: as vendas porta a porta


Ligue a televisão e comece a zapear pelos canais. É inevitável. Por mais que você não queira, vai se deparar com os vendedores da empresa de varejo Polishop mostrando produtos que, no programa, só faltam fazer mágica e que nos levam a acreditar que não se pode viver sem eles. Passeie pelos maiores shopping centers do Brasil. Não há como fugir. Fatalmente, encontrará uma loja da Polishop. Navegue pela internet. Os banners da empresa saltarão aos seus olhos. O telefone tocou? É possível que do outro lado da linha esteja um dos promotores da empresa tentando vender algum produto mirabolante. Some-se a isso cerca de 1,5 milhão de revistas distribuídas mensalmente e as faturas do cartão de crédito que vêm acompanhadas de um folheto de compras da... Dela mesmo, a Polishop. A estratégia de uma das mais conhecidas empresas de varejo do País é grudar na mente dos clientes, bombardeá-los com seus produtos e vencê-los pela insistência. O curioso é que, por trás de toda essa engrenagem movimentada por uma massiva exposição midiática, se esconde um empresário recluso, totalmente avesso aos holofotes. Eis João Appolinário, 50 anos, o mentor e dono da Polishop, uma empresa com 110 lojas, dois mil funcionários e que, segundo estimativas de mercado, fatura cerca de R$ 1 bilhão por ano. Um número, é verdade, que poderá saltar dentro de pouco tempo. "Nós queremos estar presentes em todos os países de língua portuguesa e espanhola", disse Appolinário à DINHEIRO em uma raríssima entrevista (leia mais na pág. 66). "Desde 2008, atuamos na Argentina e, nos próximos meses, entraremos na Espanha, no Peru e Chile."

A chegada da empresa a outros países coroa o bem-sucedido modelo de negócios traçado por Appolinário ao longo dos anos. "Somos uma empresa de varejo multicanal", diz o empresário. "Quando iniciei esse negócio, as pessoas diziam que um canal de vendas roubava o cliente do outro. Na minha opinião e, pela nossa experiência, os canais se completam. Às vezes, o consumidor vê um item na televisão e quer comprá-lo na loja. Outros vão à loja, olham o catálogo e adquirem pelo call center ou pela internet", explica. A ideia é buscar o cliente onde ele estiver. "Não existe nenhuma empresa varejista brasileira que consiga trabalhar o conceito de multicanal como eles", diz Eugênio Foganholo, da consultoria Mixxer Desenvolvimento Empresarial. Trata-se de um negócio que, em breve, ganhará mais um tentáculo. Isso porque a Polishop já botou em prática um projeto piloto de vender produtos porta a porta. Batizado de pessoa a pessoa, a experiência teve início no Estado de São Paulo com 300 vendedores. "Eles levam o nosso catálogo e vendem os produtos", diz Appolinário. O modelo é parecido com o método adotado por empresas de cosméticos como Avon e Natura. Mas com uma vantagem. "Nós temos um material didático para os nossos vendedores que ninguém tem: os vídeos", diz Appolinário. Um ativo considerado único por consultores de varejo. "Ninguém consegue apresentar os produtos tão bem como eles fazem na televisão", diz Foganholo, da Mixxer.

A meta da Polishop é fazer com que as vendas porta a porta representem 8% do faturamento da empresa (acompanhe quadro ao lado) e atinjam a marca de mil vendedores espalhados pelo Brasil dentro de três anos. Pode parecer uma missão impossível de ser cumprida em um curto espaço de tempo, mas Appolinário conta com a ajuda da forte exposição da Polishop para alavancar suas vendas. Só na televisão, por exemplo, a empresa possui um canal 24 horas e compra mais 90 horas por dia na grade de programação de outras emissoras. De acordo com o Ibope Monitor, em 2009 a empresa investiu R$ 336,2 milhões na aquisição de espaço, ficando na frente de grandes anunciantes, como Kia Motors, Telefônica, Natura e Carrefour, entre outros. Mesmo assim, a tendência é de que os produtos sejam anunciados cada vez mais em emissoras de televisão a cabo. Primeiro porque nessa área a competição com as igrejas evangélicas, grandes compradoras de espaços na televisão, está cada vez maior. Segundo porque o valor dos comerciais em emissoras abertas é bem mais alto. "Acaba ficando caro para a empresa", diz Marcelo de Carvalho, vice-presidente e sócio da RedeTV!. "Além de pagar o comercial, ele tem os custos de telemarketing, logística e outros pontos que encarecem o negócio", diz Carvalho. Pode ser, mas Appolinário não dá ponto sem nó. A Polishop compra os chamados calhaus, espaços em horários que ninguém quer, por preços baixos - uma política impregnada no DNA da empresa.

A companhia é, na verdade, o reflexo da peculiar gestão de Appolinário. Formado em administração pela pouco conhecida Luzwell, no bairro do Planalto Paulista, em São Paulo, ele toma decisões de acordo com suas intuições. "Ele não é nada acadêmico, mas é muito ousado", diz Flavio Rocha, diretorpresidente do grupo Riachuelo e amigo de longa data de Appolinário. Muito do que aprendeu no mundo dos negócios foi no dia a dia, quando trabalhou nas concessionárias de sua família, de veículos Ford e Honda, localizadas na região do ABC paulista. "Foi a minha escola", diz Appolinário. Aos poucos tornou-se um investidor com apetite de novos negócios. O empresário era dono de uma empresa de confecção, depois virou sócio de uma rede de fast-food chinesa e também da rede de academias de ginástica Runner. Mas foi o amigo Carlos Agostinho Pires da Cruz, mais conhecido como Gugu da Cruz, que apresentou Appolinário ao negócio que se transformaria na Polishop.

Em 1994, Gugu, genro de Emerson Fittipaldi, participava de um almoço entre o piloto e o executivo da Globo Internacional Ricardo Salamandré, em Miami. Segundo ele, os dois pretendiam trazer ao Brasil um produto que fazia o maior sucesso nos Estados Unidos, o Seven Day Diet, uma dieta criada pelo nutricionista americano Gary Smith. "Eles queriam vender o produto na rede Drogasil, mas não conseguiam as licenças para trazê-lo ao País", explica Gugu. Intrigado, Gugu perguntou se poderia tentar. Além de conseguir a liberação, montou um plano de negócios com todos os investimentos que seriam necessários. "Precisávamos de US$ 1 milhão para criar a empresa", diz Gugu. O empresário levou o projeto para Fittipaldi e ele disse que só entraria no negócio com a imagem, não iria desembolsar um tostão sequer. Gugu, então, procurou Paulo Izzo, dono da rede de concessionárias Harley-Davidson; João Paulo Diniz, empresário e herdeiro do grupo Pão de Açúcar; e João Appolinário. Este último enxergou a oportunidade e topou o negócio.

"O Emerson ficou com 42% da empresa, eu fiquei com 10% e o João Appolinário com o restante", diz Gugu. Foi um fenômeno de vendas. Em apenas seis meses, todo o investimento já havia sido recuperado e a empresa já dava lucro. O modelo de negócios foi o embrião da Polishop. Eles anunciavam em revistas e na televisão e vendiam o tal do shake por meio do call center. "O João foi o parceiro certo para esse negócio", diz Emerson Fittipaldi, que foi sócio na venda do Seven Day Diet entre 1996 e 1999. "E, como é rápido nas ideias, viu a oportunidade de trazer outros produtos para o Brasil e montou a Polishop." Aliás, velocidade é o que move Appolinário. Considerado por seus amigos um sedentário assumido, ele é aficionado por tudo o que tem motor. A propósito, possui duas motos, entre elas uma Ducati Senna, estacionadas na sala de casa. Ele adora guiar motocicletas e tem brevê para pilotar helicóptero e jatos executivos. E pilota a empresa com muita atenção. "Tudo, sem exceção, como estúdio de televisão, call center, logística, departamentos de criação, é nosso", diz Appolinário. "Não terceirizamos nada." Até seus concorrentes, pelo menos na compra de espaço na televisão, aplaudem a sua gestão. "Gosto da maneira como ele se relaciona no mercado", diz Luiz Galebe, o dono do Shop Tour. "Todos que o conhecem se referem a ele de maneira elogiosa."

Com decoração espartana, a sede da Polishop, em São Paulo, não exibe móveis de design internacional nem é opulenta. O que chama a atenção é a moderna estrutura montada para a produção dos programas. Quem não conhece o trabalho da empresa pode até duvidar que o principal negócio é vender produtos. Ali, encontram-se três estúdios digitais, equipes de câmeras, camarins, ilhas de edição e dois uplinks, que transmitem toda a programação via satélite. Até uma marcenaria para criar os cenários dos estúdios foi montada no lugar. "Temos uma emissora funcionando aqui dentro", diz Appolinário, que não descarta produzir os programas do Dr. Rey, o cirurgião plástico que faz um reality show de cirurgias e que também vende seus produtos na Polishop, no Brasil. O call center, que trabalha 24 horas em várias trocas de turnos, também fica no mesmo prédio. Para esse setor, a empresa dispõe de 2,5 mil linhas telefônicas.

O poder de alcance da Polishop é muito grande e Appolinário sabe disso. "Consigo fazer uma marca totalmente desconhecida se tornar conhecida", diz o empresário. Ele usa isso a seu favor. "O João Appolinário joga pesado na mesa de negociação", diz um fornecedor da indústria. "Briga por preço, inovação e exclusividade." É aí que mora um dos grandes trunfos do empresário. Cerca de 95% dos mil itens oferecidos pela empresa são exclusivos da Polishop, só ela pode vender. "A empresa não tem concorrência direta", diz Foganholo, da Mixxer. Appolinário busca essa exclusividade porque sabe que, se o produto exposto em seus anúncios estiver em outra rede, ele pode perder a venda. "A grande vantagem da Polishop é saber vender o conceito do produto. Eles não vendem um grill, eles mostram o sonho, a praticidade e outros atributos", diz Luana Inocente, gerente da Salton para a marca do grill George Foreman para a América Latina. Os números comprovam a tese da executiva. Em 2006, foi vendido um milhão de unidades de grill no Brasil. Oitenta por cento desse total eram dos produtos George Foreman e metade das vendas do Foreman foi feita pela Polishop. Ou seja, 400 mil unidades.

Outra empresa que viu suas vendas subir com a força da Polishop foi a Sina Cosméticos, de Amália Sina. Ela passou a fornecer a marca Bio Emotion, uma linha de produtos para o cabelo e para o corpo, com exclusividade à Polishop. "Já os conhecia da época em que presidi a Walita e sabia que eles fazem o produto ganhar força no mercado", diz Amália. "Só que para trabalhar com eles tem de ser muito veloz. Enquanto os produtos no varejo tradicional podem ficar parados por dias, na Polishop duram horas. Minhas vendas crescem o dobro do que em outros canais tradicionais." Os cosméticos são produtos que necessitam de uma experimentação por parte dos clientes. Afinal, não dá para sentir o aroma de um creme para o corpo pela televisão. Para suprir detalhes cruciais como esse é que Appolinário criou as primeiras lojas em 2003. "Além de proporcionarem maior credibilidade para o nosso negócio, elas servem para mostrar para os céticos que aqueles produtos funcionam. As nossas lojas estimulam a experimentação", diz o empresário. De olho nisso, ele pretende abrir mais nove pontos de venda até o fim do ano - um deles terá 500 metros quadrados no shopping Aricanduva, em São Paulo. "Quero que as pessoas saiam de casa pensando em visitar uma loja da Polishop", diz Appolinário. Propaganda para isso, definitivamente, não faltará.

DINHEIRO: A Polishop vende pela internet, por catálogo, tem loja própria, programa de televisão... Como a empresa pode ser definida?
JOÃO APPOLINÁRIO: É uma empresa de varejo multicanal de vendas. Estamos na tevê, temos uma revista mensal e também fazemos promoções com as bandeiras de cartões de crédito. Vendemos pela internet e possuímos 110 lojas espalhadas pelo Brasil. Neste ano, vamos inaugurar mais nove lojas.

DINHEIRO: Com tantas frentes abertas, há espaço para novos canais?
APPOLINÁRIO: Sim e já estamos começando. Temos um projeto piloto de venda porta a porta que chamamos de pessoa a pessoa. Começamos no Estado de São Paulo com 300 vendedores. Eles levam o nosso catálogo e vendem os produtos.

DINHEIRO: Mas os canais de venda não se sobrepõem?
APPOLINÁRIO: Pelo contrário. Na minha opinião e pela nossa experiência, os canais se completam.

DINHEIRO: Esse seria o seu grande diferencial competitivo?
APPOLINÁRIO: A nossa vantagem, o que acho que é o pulo do gato, é transportar toda a nossa agilidade do comércio eletrônico para o varejo tradicional. Existem empresas que fazem promoções na internet e não na loja. Cada decisão tomada por nós vale para todos os canais de venda. Por isso, nunca abri espaço para franquias. Poderíamos perder essa agilidade.

DINHEIRO: Como os produtos vendidos são escolhidos?
APPOLINÁRIO: Nosso negócio não é vender produto que todo mundo já vende. Queremos trazer produtos inovadores e 95% dos mais de mil itens que oferecemos são comercializados exclusivamente por nós.

DINHEIRO: Isso não torna a relação com os fornecedores mais tensa?
APPOLINÁRIO: Não, a nossa relação é muito boa e hoje eles nos procuram. Isso acontece porque consigo fazer uma marca totalmente desconhecida se tornar conhecida.

DINHEIRO: Quais são os seus grandes concorrentes?
APPOLINÁRIO: Quando vou comprar espaço na mídia são as igrejas, que também compram horários nos canais de televisão. Mas há os canais de vendas como ShopTime e BestShop, que vendem o que pode ser encontrado na Casas Bahia.

DINHEIRO: O sr. se considera um bom vendedor?

APPOLINÁRIO: Não acho que sou bom vendedor. Eu gosto é de explicar o produto. Não pergunto se você quer comprar, a decisão é sua.

DINHEIRO: Mas essa é uma técnica de venda...
APPOLINÁRIO: É um modo mais moderno de vender. Não sou varejista de chegar com o produto e dizer que custava R$ 100 e agora está custando R$ 70. Prefiro mostrar como aquele produto é bom e inovador para os clientes.

DINHEIRO: Quais são os próximos passos da empresa?
APPOLINÁRIO: Queremos estar nos países de língua portuguesa e espanhola. Desde 2008, atuamos na Argentina e, nos próximos meses, entraremos na Espanha, no Peru e Chile.

DINHEIRO: Na sua opinião, qual é o futuro do varejo?
APPOLINÁRIO: O futuro é o que já fazemos. É atender o cliente onde ele estiver.

Fonte: terra.com.br

NASA acha 600 mi toneladas de gelo na Lua

Crateras, circuladas em verde e vermelho, contém gelo

A NASA anunciou hoje a descoberta de mais uma grande quantidade de gelo no pólo norte lunar.

Com a ajuda dos instrumentos a bordo da nave Chandrayaan-1, da Índia, os cientistas puderam medir cerca de 600 milhões de toneladas de água em estado sólido.

O radar chamado de Mini-SAR realizou análises em centenas de crateras na região, a maioria delas permanentemente sombreada. Em 40 pequenas crateras, entre dois e 15 km, foi encontrado gelo.

O Mini-SAR fez imagens dessas áreas escuras e extremamente frias. Há algum tempo acredita-se que material volátil, incluindo gelo, poderia estar presente nelas.

Fonte: info.abril.com.br

Porsche apresenta seu modelo híbrido

Novo modelo da Porsche combina gasolina e motor elétrico em mais de 718 cavalos de potência.

O 918 Spyder Concept roda mais de 120 km por litro e acelera de zero a 95 km em 3,2 segundos.

O carro conceito será apresentado ao público a partir do dia 4, quando estarão abertas as visitações ao Salão do Automóvel de Genebra.

O protótipo híbrido funciona com um motor V8 de 500 cavalos movido a gasolina, mas há um detalhe: ele comporta apenas 3,4 litros. Além disso, há dois motores elétricos no eixo dianteiro que, somados, dão mais 218cv de potência ao veículo.

O motorista tem a opção de dirigir somente no modo E-Drive: utilizando somente as baterias, ele consegue rodar até 25 km. Já no modo híbrido, o 918 Spyder usa os dois motores elétricos e a combustão. Se o foco for a performance, há a opção de escolher o modo Sport Hybrid.

Fonte: info.abril.com.br

A Empresa belga Hydro Floors® desenvolveu um projeto muito interessante, utilizando o conceito de Movable Floors.

Ela transforma uma piscina em um piso em instantes, sendo que a base da piscina move-se para cima. Sendo assim o espaço pode ser utilizado para outros fins, como por exemplo, um salão de festa.

Confira nas fotos abaixo como o sistema funciona.













Fonte: Design on the Rocks

Gestão americana, feita por brasileiros

Pouco mais de um ano após comprar a cervejaria Anheuser-Busch, um ícone dos Estados Unidos, os brasileiros da InBev deixam claro qual o caminho escolhido para ganhar dinheiro: uma crença em metas, austeridade e meritocracia que choca os próprios americanos

Embora tenha sido berço do blues, do escritor T.S. Eliot e da casquinha de sorvete, a cidade americana de St. Louis cultivou com prazer a fama de capital nacional da cerveja. Foi aqui, às margens do Mississippi, que nasceu um dos maiores ícones americanos, a Budweiser, produzida desde 1876 pela Anheuser-Busch. Nesses anos, empresa e cidade desenvolveram uma simbiose rara. O clã Busch, que comandou a cervejaria por seis gerações, funcionava como uma espécie de patriarcado local, doando dezenas de milhões de dólares à caridade e financiando eventos artísticos. Jovens sonhavam em trabalhar na "cervejaria", como a Anheuser-Busch é chamada na cidade. Os salários eram acima da média e a companhia mimava os funcionários com caixas de cerveja grátis, ingressos para jogos de beisebol no Busch Stadium e entradas para os parques temáticos Busch Gardens (o nome da família, como se vê, está por todo lado). St. Louis devolvia com fidelidade: quase sete em cada dez garrafas de cerveja consumidas na cidade saíam da fábrica da Anheuser-Busch, número muito superior à média americana, de 50%. Beber Budweiser era questão de orgulho municipal, dada a enorme rivalidade entre St. Louis e Milwaukee, onde nasceu a Miller. Essa história, porém, terminou em 18 de novembro de 2008, quando a empresa mais querida de St. Louis foi comprada pelo grupo belgo-brasileiro InBev. Desde então, a cidade vem tendo de se habituar a uma nova realidade - St. Louis não é mais a capital de coisa alguma. Para piorar as coisas, a aristocrática e generosa família Busch foi substituída por um pequeno grupo de executivos brasileiros que vestem calças jeans surradas, não dão a mínima para tradições centenárias e estão virando a maior cervejaria dos Estados Unidos do avesso. Os próprios funcionários trataram de resumir a dolorosa transformação: o endereço da sede da empresa, em 1 Busch Place, tem um novo apelido entre eles - 1 Brito Place.

O BRITO EM QUESTÃO É O CARIOCA Carlos Brito, presidente mundial da ABInBev. Ele comanda aquela que é a maior cervejaria do mundo, nascida após a aquisição da Anheuser-Busch pela InBev. Apesar de ter sede na Bélgica, a ABInBev é, em seu DNA, uma empresa brasileira. Nove dos 13 executivos de sua cúpula fizeram carreira na AmBev, braço brasileiro da cervejaria - o carioca Luiz Fernando Edmond, ex-presidente da AmBev, foi despachado para St. Louis para comandar pessoalmente a incorporação da Anheuser- Busch. Hoje, esses brasileiros têm aquela que é a mais difícil missão de sua carreira: fazer a maior aquisição da história do setor dar certo. A compra da Anheuser-Busch era um sonho antigo dos controladores da AmBev, os investidores Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, que atualmente dividem o comando da ABInBev com um grupo de famílias belgas. Mas o negócio acabou sendo concluído na pior hora possível, em meio ao pânico do fim de 2008. Para fechar a compra, a InBev teve de pagar caro e se endividar perigosamente - foram 45 bilhões de dólares em empréstimos para concluir a aquisição de 52 bilhões de dólares. Além disso, a maior recessão do pós-guerra fez o mercado americano de cerveja encolher.

Os resultados, no entanto, mostram que Brito, Edmond e seus comandados estavam à altura da tarefa. No dia 4 de março, a empresa divulga os resultados de seu primeiro ano inteiro à frente da AB. Segundo analistas ouvidos por EXAME, a empresa deve anunciar que Brito e Edmond cortaram mais de 1 bilhão de dólares em custos na AB no ano passado - mais que o prometido no dia da aquisição. Ao mesmo tempo, a empresa pagou parte da dívida ao levantar cerca de 9 bilhões de dólares com a venda dos parques Busch Gardens e de cervejarias na Europa e na Ásia. De novo, é mais do que o prometido. Esse desempenho pode ser explicado pelo tamanho da recompensa que espera os brasileiros caso consigam fazer a compra da Anheuser- Busch dar certo. Os acionistas da AB InBev ofereceram um senhor incentivo para que os executivos diminuam o endividamento da empresa a níveis considerados normais: um pacote de 28,4 milhões de opções de ações para os 40 executivos da cúpula. Eles têm até 2013 para atingir as metas. Em caso de fracasso, não ganham um dólar sequer. Já em caso de sucesso, a coisa muda bastante de figura. Segundo os cálculos da empresa de análise Stifel Nicolaus, os 40 funcionários racharão entre eles cerca de 1 bilhão de dólares caso o valor de mercado da ABInBev se mantenha no mesmo patamar atual. Como esse prêmio será pago em ações, porém, o valor pode se multiplicar. Caso a ação dobre de valor nos próximos anos (algo tido como plausível por analistas), o pacote ultrapassa os 2 bilhões de dólares. Só Brito, nesse cenário otimista, levaria opções avaliadas em mais de 200 milhões de dólares. Se o invejoso leitor já começou a torcer contra, eis uma má notícia: "Mantido o ritmo atual, eles podem atingir as metas no fim do ano que vem, dois anos antes do limite", diz Trevor Stirling, analista da Sanford Bernstein.

Para os executivos brasileiros, cortar cabeças e custos após aquisições já é uma tradição, iniciada quando a Brahma comprou a Antarctica, em 1999. Em seguida vieram a Quilmes, na Argentina, a Labatt, no Canadá, e a Interbrew, na Bélgica. Em cada um desses casos, a receita foi a mesma: uma mistura de obsessão pela eficiência com remuneração atrelada ao desempenho. Esses são os pilares do modelo nascido na Brahma, que foi se espalhando como gene dominante após cada fusão ou aquisição, sempre melhorando resultados no caminho. Nunca, porém, isso aconteceu na escala e, sobretudo, na velocidade com que os brasileiros da ABInBev estão transformando a maior cervejaria dos Estados Unidos. Até novembro de 2008, a Anheuser-Busch era uma espécie de anti-AmBev. A empresa tinha seis aviões e dois helicópteros para transportar seus funcionários (a frota era conhecida como Air Bud). Enquanto Brito faz o trajeto de sua casa, em Connecticut, até o escritório, em Nova York, de trem, o chefão August Busch III costumava ir para o trabalho de helicóptero. Os executivos tinham escritórios luxuosos. Até mesmo os funcionários dos parques Busch Gardens ganhavam duas caixas de cerveja por mês. Enquanto a turma se esbaldava com sua Bud grátis, a Anheuser-Busch ficava cada vez menos eficiente. Sua margem operacional, por exemplo, era menos da metade da obtida pela AmBev. "Eu não preciso de cerveja grátis", disse Brito em 2008, num resumo involuntário do abismo que separava as duas empresas. "Posso comprar minha própria cerveja."

ENTRE AS PRINCIPAIS RAZÕES para o fracasso de aquisições, o chamado "choque de culturas" é um dos suspeitos de sempre. Esse choque causa paralisia, e as consequências são lentidão nos resultados e decepção para os acionistas da empresa compradora. Quando a união entre InBev e AB foi anunciada, os analistas logo vaticinaram - vem choque de culturas por aí. Mas não foi o que aconteceu. Houve, digamos, um massacre cultural. Brito e Edmond adotaram a maquiavélica máxima segundo a qual é melhor fazer o mal de uma só vez. Semanas após a conclusão do negócio, 1 400 funcionários foram demitidos e 480 dos 1 200 BlackBerry da empresa foram tomados de volta. Num belo dia, os executivos chegaram a 1 Busch Place e perceberam que os luxuosos escritórios da cúpula estavam sendo demolidos a marretadas. "Parecia que tinham jogado uma bomba no 9o andar", diz um alto executivo da Anheuser-Busch. "Era mogno para todo lado." Foram instalados mesões comunitários para a diretoria, as secretárias passaram a ser divididas e os móveis foram leiloados. A Air Bud foi colocada à venda, e os funcionários passaram a voar na classe econômica. Para deixar claro que os tempos eram outros, listas com os executivos que mais gastavam em viagens ou com gorjetas começaram a circular pela empresa, numa espécie de eleição de "funcionário do mês" ao contrário. No futuro, a estrutura de remuneração mudará. Os salários serão fixados num nível abaixo da média do mercado, e a parte variável será maior que a média. Benefícios como seguro de vida para aposentados já estão sendo cortados. Já os 230 cavalos clydesdale, símbolos da Anheuser-Busch e mantidos pela cervejaria, ainda não foram afetados pelas mudanças.

A chegada dos novos donos foi recebida com sensações contraditórias entre os executivos da AB. Ao mesmo tempo que eles lutaram contra a oferta hostil da InBev, não havia muita esperança de que as coisas fossem melhorar sob o comando dos Busch - como eles tinham um bom punhado de ações da empresa, a aquisição poderia ser um bom negócio. "Nós podíamos ter comprado a AmBev dez anos atrás", diz um ex-diretor da empresa. "Mas ficamos parados, e o resultado foi esse." O desgosto era tão grande que até mesmo o banco Goldman Sachs, contratado pela AB para assessorar a defesa à oferta da InBev, apelidou os Busch de Crazy (o "Louco" August Busch III, que não sabia o que queria) e Lazy (o "Preguiçoso", seu filho August Busch IV, que pouco fez para evitar a venda). Ao mesmo tempo que o desapreço pelos Busch crescia, Brito impressionava em sua atuação no teatro de máscaras característico de tentativas de aquisição hostil. Numa entrevista ao jornal St. Louis Post Dispatch, Brito avisou que os executivos da AB não deveriam ter medo. "Nós os amamos, respeitamos e gostamos do que eles fizeram com a empresa e com a marca", disse Brito. Finalmente, alguns traços da cultura AmBev fascinavam a cúpula da Anheuser-Busch. Funcionários acostumados a caprichar no visual foram informados de que a calça jeans seria o uniforme dali em diante. Um novo chefe cheio de amor para dar; ir ao trabalho de calça jeans. Não parecia mal. A alegria durou algumas semanas. Logo, 14 dos 17 executivos da cúpula da Anheuser-Busch perderam o emprego.

St. Louis Blues, uma das músicas mais famosas da história americana, conta a história de uma deprimida senhora que perdeu seu amante para uma dondoca com anéis de diamante. A música foi escrita há 96 anos, mas capta bem o espírito que baixou na cidade na era pós-venda da Anheuser-Busch. Dentro da empresa, claro, o clima é de tensão após um ano de mudanças tão dramáticas. "Ninguém sabe quem será o próximo demitido", disse a EXAME um funcionário com três décadas de AB. Reina entre eles a certeza de que a sede da empresa acabará sendo transferida para Nova York, tirando ainda mais empregos de St. Louis. Mas, a rigor, as mudanças na Anheuser-Busch mexeram com a cidade inteira. As páginas de comentários do blog especializado em cerveja Lager Heads, do St. Louis Post Dispatch, tornaram-se o melhor termômetro para medir a popularidade dos novos donos da Anheuser-Busch. Lá, funcionários, ex-funcionários e cidadãos comuns se dedicam a jogar pedras nos executivos brasileiros. Brito, também conhecido entre eles como "Carlos Burrito", é o alvo principal. Entre os comentaristas estão NOTOBRITO, In- Bevhater e BoycottBud. Para eles, os novos donos da Anheuser-Busch são "brazilian banditos" (assim mesmo, em espanhol) e "administradores do Terceiro Mundo". "Os novos donos não têm o menor respeito pelas tradições da Anheuser-Busch, e sua ganância é um tapa na cara do trabalhador americano", afirmou a EXAME, por e-mail, um funcionário que deixou a cervejaria em abril. "Descanse em paz, AB." Não rende um blues?

Sob o comando de Edmond, é bem verdade, a empresa deixou de se preocupar em ser uma boa cidadã corporativa e passou a usar seu poder para ganhar cada centavo possível. Uma de suas primeiras atitudes foi espremer os fornecedores. Os pagamentos passaram a ser feitos em 120 dias, e não mais em um mês. Pequenas empresas locais que forneciam há seis décadas para a AB foram cortadas, e as que foram mantidas são obrigadas a esperar quatro meses para receber. Essas mudanças geraram um burburinho na cidade, até que a gigante local Emerson, que fatura 21 bilhões de dólares por ano, declarou guerra aos novos donos da cervejaria. Em abril, a empresa de equipamentos, que fornece para a Anheuser-Busch, decidiu boicotar os produtos da cervejaria em seus eventos corporativos. "Após a aquisição da AB pela InBev, vimos coisas ruins acontecerem na cidade de St. Louis e em nosso relacionamento com a InBev", informou a empresa num comunicado interno. "Queremos que todas as divisões obedeçam e parem de comprar produtos da ABInBev. Sugerimos Coors, Miller, Modelo (Corona etc.) e Heineken." A ira generalizada causou um fenômeno raro: a participação de mercado da Anheuser-Busch em St. Louis caiu no ano passado. Já as vendas da cervejaria local Schlafly cresceram 38% no período. "A cidade era muito leal à AB, e isso mudou com a venda para a InBev", diz Dan Kopman, fundador da Schlafly. Somente em 2009, ele recebeu quase 1 000 currículos de ex-funcionários da Anheuser-Busch.

A PERDA DE MERCADO EM ST. LOUIS já estava nos cálculos da cúpula da ABInBev. Mas os problemas de Brito são bem maiores que isso. No ano passado, o volume de vendas da Anheuser- Busch nos Estados Unidos caiu 2,2%. Em janeiro, segundo dados preliminares, a queda foi de 12,2%. Esse é, claro, um dos efeitos da recessão - e não ajudou em nada o fato de Anheuser-Busch e MillerCoors, que juntas controlam 80% do mercado, terem aumentado os preços em 5% em 2009. Mas, segundo os analistas, o desempenho recente da Anheuser-Busch é vítima de dois problemas de fundo. O primeiro é a decadência da marca Budweiser, um fenômeno que já dura duas décadas. Em 1989, a Budweiser era dona de 25% do mercado americano. Hoje, a participação não passa de 9,3%. Nos últimos cinco anos, a queda da Budweiser anulou o crescimento de todas as outras marcas da Anheuser-Busch. O segundo fenômeno é a mudança nos hábitos do consumidor. Os americanos estão bebendo cada vez mais cervejas artesanais, como a Schlafly, criando um problema para as grandes. "A Anheuser-Busch não tem boas marcas artesanais, e é aí que está o crescimento hoje em dia", diz Mark Swartzberg, da gestora de recursos Stifel Nicolaus, de St. Louis. Espera- se que esse fenômeno se intensifique nos próximos anos, quando a economia voltar a crescer e o consumidor ficar menos apertado. Esse, aliás, é um problema que a ABInBev conhece bem: na Europa Ocidental, há anos os consumidores têm trocado a cerveja tradicional por marcas mais caras ou mesmo por outros tipos de bebida, como vinho e destilados. Na Bélgica, berço da Interbrew, o consumo de cerveja caiu 20% entre 2000 e 2008.

A queda nas vendas no último ano mostra que cortar 1 bilhão de dólares em custos não é uma empreitada sem riscos. Um dos principais alvos do ataque de Brito e Edmond foi o celebrado departamento de marketing da Anheuser- Busch - responsável por campanhas simples e antológicas, como a dos sapos que berravam Bud-wei-seeeer. A InBev demitiu toda a cúpula do departamento. Entre as vítimas estavam Robert Lachky e Tony Ponturo, dois dos marqueteiros mais influentes dos Estados Unidos. Ao mesmo tempo, a nova administração cortou comissões pagas a agências, reduziu o número de anúncios produzidos por ano e diminuiu a ênfase dada a eventos esportivos. "Os executivos de marketing da Anheuser- Busch eram os melhores do mundo, são pessoas que conhecem o consumidor americano melhor que ninguém", diz Ann Gilpin, da Morningstar, empresa de análise de companhias abertas. "Fazer mudanças dessa maneira é extremamente arriscado." Por dez anos seguidos, a Anheuser-Busch ganhou os prêmios de melhor anúncio do Super Bowl, a final do campeonato de futebol americano e o evento publicitário mais importante do ano. Em 2009 e 2010, parou de ganhar.

DIANTE DA QUEDA NAS VENDAS, os executivos da ABInBev terão de tirar da cartola maneiras de atingir suas metas de desempenho. Uma das saídas cogitadas é a compra da cervejaria mexicana Modelo, que ajudaria a impulsionar a geração de caixa da ABInBev (hoje, a ABInBev já tem 50% das ações da cervejaria mexicana). Daqui para a frente, ninguém duvida que cortar custos será uma tarefa mais difícil que no ano passado. Em St. Louis, esperava-se para março o anúncio de mais demissões - devido a um acordo feito logo antes da aquisição, os funcionários que pertencem ao sindicato estão com o emprego garantido até 2013. O ataque à enorme e poderosa rede de distribuidores independentes da Anheuser-Busch é uma possível fonte de economia. A empresa pode tentar aumentar a quantidade de cerveja que vende diretamente ao varejo. Já na Europa, a ABInBev anunciou em janeiro que demitiria 10% de seus funcionários, e a decisão foi seguida por uma onda de protestos que incluiu a paralisação de fábricas. Os manifestantes chegaram a fazer funcionários da cervejaria reféns. "ABInBev assassina social", diziam as faixas estendidas pelos grevistas, inconformados com o fato de a companhia anunciar resultados fantásticos a cada trimestre e, mesmo assim, insistir em novas demissões.

A magnitude dos protestos na Europa é um indício dos riscos de imagem que a ABInBev corre no mercado americano. É curioso que o modelo de gestão adotado por Jorge Paulo Lemann no banco Garantia, na Brahma, na Lojas Americanas e no fundo de investimento GP tenha nascido nos Estados Unidos. Lemann nunca escondeu que se inspirou na cultura meritocrática do banco de investimento Goldman Sachs, notória por sua intolerância à mediocridade. Mas, no mundo pós-Lehman Brothers, o Goldman se tornou o maior saco de pancadas do capitalismo americano - e a cultura baseada na recompensa ao cumprimento de metas de desempenho está em xeque. Em fevereiro, após o ano mais rentável da história do Goldman, o presidente do banco, Lloyd Blankfein, foi forçado a aceitar um bônus menor que o dos rivais para evitar uma crise de relações públicas. Imagine, agora, o que pode acontecer com os executivos da ABInBev caso atinjam suas metas e ganhem centenas de milhões de dólares em bônus após um drástico programa de corte de custos num dos maiores ícones americanos? Eis, aí, a ironia. A cultura de gestão dos brasileiros da ABInBev nasceu em Wall Street, deu a volta ao mundo e veio parar nos Estados Unidos - mas chegou num momento em que o sucesso está totalmente fora de moda.

Fonte: portalexame.abril.com.br

Brasil pode ser punido por software livre

A Aliança Internacional pela Propriedade Intelectual (IIPA em inglês) pode colocar o Brasil na lista negra do copyright por causa do apoio ao software livre e de casos constatados de pirataria.

A organização, composta por grupos como a Business Software Alliance, a MPAA e a RIAA, entende que o incentivo aos programas de código aberto significa que o país tem uma política inadequada contra o abuso dos direitos de propriedade intelectual.

O documento de 498 páginas, enviado pela aliança aos representantes do comércio dos EUA, ainda pede que países como a Índia, Tailândia, Vietnã e Indonésia também sejam incluídos na lista.

Caso ele seja aprovado, sanções de comércio poderão ser aplicadas para forçar as nações a adequarem a leis de acordo com os padrões exigidos pela IIPA.

No caso da Indonésia, por exemplo, a organização afirma que o incentivo do uso de software livre dentro de agências governamentais ajuda a enfraquecer a indústria de tecnologia, além de acabar com a competitividade.

De acordo com o documento, o setor público passaria a preferir empresas com esse tipo de solução, impedindo companhias "legítimas" de participar de negociações com os governos.

O Brasil também é citado diversas vezes como ameaça ao mercado de músicas e games, devido aos casos de pirataria e número de arquivos compartilhados em redes P2P.

Fonte: info.abril.com.br

Empresa lança brinquedos de madeira nostálgicos com design inovador

A empresa escandinava de design Playsam desenvolve brinquedos feitos em madeira para o público jovem ou mesmo para os mais velho com um espírito mais saudosista. Os brinquedos tem aparência clássica e contemporânea ao mesmo tempo e mesmo sendo de madeira, o visual apresentado é sofisticado.

A Playsam foca na criação de brinquedos de madeira inovativos e atemporais. O mote é não só prezar por funcionalidade, como também para verdadeiras formas de arte exprimidas em miniaturas e pequenos brinquedos simples, que tenham carisma e charme.







Fonte: PEGN - 12/02/10

A ciência a favor da beleza

Aposta na ciência
Gonzaga no laboratório da Natura, em São Paulo: 2 500 pesquisas para criar uma linha de hidratantes

Há duas décadas, as pesquisas sobre a preservação da juventude da pele proporcionaram a primeira revolução no mundo dos cosméticos. À frente dela estava o ácido retinoico, que se provou eficiente no tratamento dos sinais da idade mais tênues. Agora, graças ao trabalho de um prêmio Nobel, uma segunda revolução se aproxima. Um novo continente foi descoberto no planeta do conhecimento científico sobre o metabolismo das células da pele. As perspectivas são extraordinárias no campo da prevenção. O que se pode esperar das aplicações práticas vindas da descoberta da ciência pura é, simplesmente, manter por quase toda a vida a mesma aparência jovial que a pele apresentava aos 20 anos de idade. Nunca a indústria de cosméticos esteve tão próxima da ciência de vanguarda.

Durante um século, desde que a polonesa Helena Rubinstein criou o conceito moderno de produtos de beleza, mulheres e homens preocupados com a aparência tiveram recursos muito limitados para manter a pele livre das rugas, da flacidez e das manchas trazidas pelo processo natural de envelhecimento. Os cremes e as loções disponíveis no mercado, à base de glicerina e outras substâncias gordurosas, apenas mantinham a hidratação natural da epiderme nas horas seguintes à sua aplicação. A prevenção de rugas ou a manutenção de uma pele jovem e saudável ao chegar à meia-idade, façanhas prometidas nas embalagens, ainda têm pouca correspondência no mundo real. Os pesquisadores da área de cosméticos sempre souberam por que é tão difícil evitar as marcas do tempo na pele por meio de produtos químicos. Basicamente, porque não se sabia como interferir nas camadas mais profundas da epiderme. Agora, como resultado de diversas frentes de pesquisa científica, vive-se o início da mais notável revolução já vista no mundo dos produtos de beleza. As empresas de cosméticos anunciam que estão a um passo de encontrar fórmulas químicas capazes de manter a hidratação nas camadas inferiores da pele.

O ponto de partida para essa revolução nos tratamentos de beleza é a descoberta do cientista americano Peter Agre que lhe valeu o Prêmio Nobel de Química em 2003. Agre descreveu o funcionamento do principal sistema de irrigação dos tecidos do corpo humano. Ele é composto de canais formados por proteínas que atravessam a membrana celular e permitem a entrada e saída de água. O pesquisador batizou esses canais de aquaporinas. Os órgãos do corpo humano são formados majoritariamente de água – 79% no caso do coração, 76% no do cérebro e, na pele, 70%. Por isso, as aquaporinas são indispensáveis para o funcionamento do organismo. Mas, como todo processo bioquímico de manutenção da vida, a eficácia das aquaporinas diminui com o passar dos anos, tornando os órgãos mais fracos e vulneráveis. A diminuição no desempenho das aquaporinas da pele a torna seca e enrugada. O grande salto que as empresas de cosméticos estão prestes a empreender é prolongar o funcionamento perfeito da aquaporina 3, específica da pele, por tempo indeterminado. Para isso, elas têm várias estratégias. A principal delas é a produção de cremes com proteínas sintéticas semelhantes às naturais. "Saber como funciona cada elemento que compõe a pele se tornou imprescindível para encontrarmos fórmulas cada vez mais específicas para tratá-la, e a aquaporina foi um passo gigante nessa direção", disse a VEJA o francês Lionel De Benetti, diretor da indústria de cosméticos francesa Clarins, de Paris.

Não apenas para a pele, diga-se. A descoberta dos mecanismos de circulação celular de água e outras substâncias nutritivas começa a produzir soluções para os mais diversos problemas de saúde. Uma das mais esperadas é uma terapia que pode manter os rins funcionando em padrão ótimo por quase toda a vida de uma pessoa. Aos 85 anos, um ser humano normal tem a capacidade de filtragem dos rins reduzida em média a meros 30% – ainda assim se ele tiver um organismo sadio. Pessoas que são obrigadas a tomar diariamente medicamentos para doenças crônicas, como o diabetes, exigem mais dos rins. Elas podem chegar aos 85 anos com o poder de filtragem renal de apenas 10% do normal. A possibilidade de manter ou reativar os processos que ocorrem nas aquaporinas é uma esperança para a pele perfeita e para o prolongamento da juventude e do bem-estar geral do organismo.

Sob o número EP 1 885 477 B1, acaba de ser concedida na União Europeia a primeira patente de um produto criado com base nas aquaporinas. Ela foi obtida por uma empresa dinamarquesa que produziu com aquaporina uma membrana capaz de filtrar e purificar a água nas condições mais adversas. O uso imediato vislumbrado pelos dinamarqueses é em grandes usinas de dessalinização de água do mar, o que, com a nova tecnologia, pode ser feito mais rapidamente e com mais eficiência do que qualquer outro processo anterior. O ramo médico da empresa está focado em aplicações que vão produzir soluções para doenças renais e outras em que o problema é a produção ou filtragem de fluidos no organismo.

Na cosmética, a manutenção do bom funcionamento das aquaporinas através das décadas é a principal arma da nova revolução dos produtos de beleza, mas não a única. Os cientistas têm conseguido avanços também em outras frentes na busca pela preservação da pele jovem. A principal delas é a regeneração celular. A técnica da finalização transepidérmica, atualmente em fase de testes em vários laboratórios da Europa, procura retardar a perda da capacidade de produção celular que se intensifica a partir dos 40 anos. Moléculas de substâncias estimuladoras da renovação celular, como o retinol, são introduzidas em uma única célula da pele. A partir daí, as proteínas celulares se encarregam de levar o elemento estimulador às demais células. A utilização da finalização transepidérmica na regeneração celular também pode se dar por meio dos chamados fatores de crescimento. São proteínas naturais da pele que estimulam a produção de novas células, principalmente as responsáveis pela síntese de queratina e colágeno, substâncias que garantem a elasticidade e a firmeza da pele. Prevê-se que os produtos que utilizam a finalização transepidérmica cheguem às prateleiras das farmácias nos próximos seis meses.

A nanotecnologia também tem sido uma aliada poderosa no desenvolvimento da nova geração de cosméticos. Com ela, é possível fragmentar a molécula de uma substância ativa ao menor tamanho possível, o nanômetro, e fazê-la penetrar facilmente em qualquer tecido. Já existem vários produtos no mercado fabricados por meio dessa tecnologia. Entre os principais estão os filtros solares, que garantem até 100% de proteção contra a ação do sol. As moléculas fragmentadas, além de penetrar mais profundamente a pele, têm também maior capacidade de absorção, o que garante que o produto se espalhe de maneira mais uniforme. Uma grande vantagem das nanopartículas é a capacidade de penetrar as camadas da pele e o interior das células sem a interferência dos receptores, as sentinelas da membrana celular. Os receptores são como válvulas que têm como função selecionar o conteúdo que chega até o interior das células. Para que uma substância atravesse essa membrana, molécula e receptor devem se encaixar perfeitamente, como duas peças de um quebra-cabeça. "Os ingredientes de um cosmético funcionam como um gatilho. Eles atingem certos receptores na epiderme, e isso produz uma reação em cadeia capaz de estimular as células das camadas mais profundas da pele", disse a VEJA a americana Ni’Kita Wilson, vice-presidente da firma de cosméticos Cosmetech Laboratories.

O conhecimento cada vez mais apurado da pele faz com que as novas linhas de pesquisas dermatológicas lidem com uma quantidade muito maior de variáveis do que no passado. Tradicionalmente, considerava-se a existência de apenas quatro tipos de pele: normal, seca, mista e oleosa. Há quatro anos, num estudo hoje amplamente aceito pela ciência, a dermatologista americana Leslie Baumann, do Baumann Cosmetic & Research Institute, em Miami, propôs que na realidade existem dezesseis tipos de pele. Cada um deles deriva de uma combinação de quatro fatores – hidratação, sensibilidade, textura e pigmentação. Recentemente, descobriu-se também que a idade biológica é fundamental para a escolha do tipo de tratamento da pele. Até os 25 anos, o corpo se encarrega de produzir naturalmente as substâncias que lhe garantem beleza e juventude. Cabe aplicar apenas um hidratante simples e fazer uso do protetor solar com regularidade. Dos 25 aos 40 anos, a produção das substâncias responsáveis pela juventude da pele começa a diminuir. É preciso usar hidratantes mais intensos. Dos 40 aos 60 anos, a pele necessita de estímulos vigorosos para continuar produzindo as substâncias que a mantêm. Recomenda-se a utilização de cremes altamente concentrados para a prevenção do envelhecimento. A ciência também reforça cada vez mais a importância dos hábitos de vida na preservação da juventude da pele. "É um conjunto de fatores que determina o viço da pele", diz Daniel Gonzaga, diretor de pesquisa e tecnologia da Natura.

Na corrida pela revolução dos novos produtos de beleza, a indústria de cosméticos vem aumentando seus investimentos em pesquisas e também na qualificação dos pesquisadores. A francesa L’Oreal, a maior empresa de cosméticos do mundo, elevou seu investimento em pesquisas em 23% nos últimos cinco anos – de 496 milhões de euros em 2005 para 609 milhões de euros neste ano. Os farmacêuticos, que no passado eram os maiores responsáveis pela elaboração dos cosméticos, são hoje minoria entre os Ph.Ds. e doutores que pilotam os principais laboratórios do mundo. Na L’Oreal, dos 3 268 pesquisadores que trabalham em trinta áreas dos laboratórios, 2 000 deles são Ph.Ds. em diversas disciplinas. As principais empresas cosméticas, além de manter laboratórios próprios, firmam convênios com as mais aclamadas universidades. Em geral, leva-se entre cinco e dez anos para criar um produto. A Natura, para uma única linha de hidratantes faciais a ser lançada nos próximos meses, fez mais de 2 500 pesquisas, que incluíram desde o comportamento do consumidor até testes específicos com os diferentes tipos de pele das mulheres brasileiras. Diz o carioca Omar Lupi, presidente da Sociedade Brasileira de Dermatologia: "A revolução definitiva na eficiência dos cosméticos ocorrerá nos próximos dez anos, quando as pesquisas genéticas básicas levarem à elaboração de produtos praticamente customizados".

A pele lisa eterna

Lifting do futuro

Pele artificial produzida na Bionext, em Curitiba: possível uso em tratamentos estéticos

A maioria dos princípios ativos atualmente adotados pela indústria cosmética para aliviar as rugas associadas ao envelhecimento foi antes usada como remédio contra queimaduras. Não será total novidade, portanto, quando as peles sintéticas, hoje de grande utilidade nos hospitais, passarem a ter aplicações estéticas. É uma questão de tempo, apenas. Atualmente, em algumas terapias estéticas que envolvem descamações mais radicais da pele, os dermatologistas têm como recurso cobrir a área afetada com pele artificial. Enquanto a epiderme natural se recupera do trauma, sua equivalente sintética, feita de celulose, se encarrega de evitar infecções e de manter a hidratação. O uso de peles feitas com tecido humano, porém, ainda não fornece resultados estéticos satisfatórios. Diz Ronaldo Golcman, cirurgião plástico do Hospital Albert Einstein, de São Paulo: "Ainda não é possível substituir a pele natural por enxertos feitos em laboratórios para fins estéticos porque essas peles não têm a mesma qualidade. Elas podem se retrair ou apresentar pigmentação diferente".

Existe hoje uma dezena de tipos de pele artificial em uso nos hospitais ou ainda em fase de testes nos laboratórios. A pele é um dos órgãos do corpo que mais sofrem rejeição ao ser transplantados. Apenas gêmeos univitelinos podem doar a pele um ao outro com baixo risco de fracasso. A pele artificial contorna esse obstáculo natural. Ela pode ser feita com material sintético ou com células humanas. No caso de queimaduras graves, as mais usadas são a de colágeno e a de biocelulose. Esta é produto do metabolismo das bactérias Acetobacter xylinum, que se alimentam de carbono e secretam fibras de celulose. Depois de desidratadas, as fibras se transformam em membranas que lembram finos papéis de seda. À medida que a nova pele vai nascendo, a cobertura artificial se desprende. Gerardo Mendonza, da Bionext, fabricante de peles de biocelulose no Paraná, explica: "A trama da pele artificial é larga o suficiente para permitir a respiração dos tecidos, mas estreita o bastante para impedir a entrada de agentes infecciosos".

Mulheres principalmente, mas também muitos homens, com mais dinheiro do que senso, têm pago nos Estados Unidos e na Europa mais de 1 000 dólares por uma emulsão facial cuja matéria-prima viria de um laboratório militar secreto na Rússia, onde os cientistas da defunta União Soviética teriam produzido uma pele sintética quase perfeita. Desde 2005, sob o nome comercial de Amatokin, é vendida no exterior uma linha de cremes antirrugas com preço médio de 200 dólares que declara essa mesma e intrigante origem. Isso tudo soa incerto. O certo é que logo as pesquisas sobre a pele artificial vão abrir mesmo novos caminhos para tratamentos estéticos com resultados radicais.

A luta interna contra os radicais livres

Quando os cientistas começaram a desvendar com maior precisão os mecanismos do envelhecimento da pele, surgiram duas frentes nas pesquisas sobre como preservar a juventude por mais tempo. Uma levou aos cremes e a outros produtos de aplicação tópica, característicos da cosmetologia. A outra, cujas perspectivas eram igualmente promissoras, resultou em produtos de uso interno: compostos principalmente de pílulas de vitaminas, proteínas ou sais minerais que, ingeridas, ajudam a manter a pele saudável, eles receberam o nome genérico de nutricosméticos. Os primeiros apareceram no início da década de 90 e eram feitos à base de colágeno. Essa proteína presente no tecido conjuntivo é determinante na sustentação e firmeza da pele. Hoje, os nutricosméticos mais populares são fabricados com betacaroteno, vitaminas A, C e E, zinco, colágeno, licopeno, isoflavona e silício orgânico. Alguns desses componentes podem ser encontrados em combinação numa só pílula. O principal objetivo continua a ser o original: preservar e estimular a produção de colágeno.

A maioria das substâncias é oferecida por frutas e legumes (o licopeno está presente no tomate e a isoflavona na soja). Mas as pílulas reúnem uma concentração de elementos ativos que dificilmente se consome na alimentação diária. "A eficiência é maior que a dos cosméticos tópicos porque os nutricosméticos partem de dentro do corpo", disse a VEJA a engenheira química francesa Patricia Manissier, diretora de pesquisa e desenvolvimento dos Laboratórios Innéov, em Paris. Cada substância presente nas pílulas contribui de determinada maneira no esforço de combater os radicais livres, átomos de hidrogênio que ficam entre as células e que danificam as estruturas proteicas que dão sustentação à pele, entre elas o próprio colágeno. O stress, o cansaço, a má alimentação e a exposição ao sol aumentam a quantidade dos radicais livres. "O betacaroteno é uma das substâncias mais eficazes nesse processo, formando uma camada de proteção na pele que reduz os efeitos nocivos do sol", diz a dermatologista paulista Ligia Kogos. O licopeno, por sua vez, responsável pela coloração vermelha dos alimentos, estimula a produção de melanina e proporciona um bronzeado com aspecto mais natural.

Busca antiga

Antes de qualquer preocupação estética, a humanidade pintou o rosto por razões de saúde. Na pré-história, a doença era percebida como efeito da magia e a maquiagem era uma tentativa de afugentar espíritos perversos. O conhecimento sobre os detalhes da pele só avançou depois da descoberta do microscópio, no século XVI. O grego Hipócrates, que nasceu em 460 a.C. e é chamado de o pai da medicina, sustentava que as doenças de pele poderiam ser, na verdade, benéficas ao homem. As "crises felizes", como ele as denominou, teriam o poder de purificar o organismo e não deveriam ser tratadas. Muitos tratamentos de eficiência comprovada foram adotados graças à observação da relação causa-efeito. Os antigos egípcios pintavam o contorno dos olhos com uma pasta de carvão e chumbo. Era excelente para evitar a infecção ocular causada por uma bactéria. Em compensação, os metais pesados usados na mistura iam lentamente intoxicando a população. Cleópatra, a última rainha do Egito, tomava banhos com leite de cabra e passava óleos vegetais. São ingredientes usados hoje, com aprovação científica, em cremes hidratantes. Só no início do século XX, quando Helena Rubinstein identificou quatro tipos de pele e criou cosméticos específicos para cada um deles, a cosmetologia entrou na era da ciência.


RAINHA DO EGITO
Cleópatra acertou ao usar como hidratantes
o banho de leite e os óleos vegetais


POTES DA GRÉCIA ANTIGA
Cosméticos feitos de óleos e barro

Fonte: veja